Life is great.

Copyright Hartwig Maly, 2015

My winter terms lecture on ‚Strategic Management‘ is going on until the end of 2015. My students start writing their term papers. 20 pages main body on quite exciting topics:
1. Business success in the 21st century and muslim ethics
2. Profitability and Peter Singer’s preferential utilitarism-ethic
3. Jack Welch’s E4-Leadership-model and strategic success (lemons).
4. Success and the role model of the ‚Honourable Businessman/ Businesswoman‘ in the 21st century
5. Cultural comparison of strategems as tools for operational and tactical business between Asia and Europe.
6. The role of ‚media manipulator‘ as critical success factor for the enforcement of strategies.
7. The role of ‚economic hitman‘ as critical success factor for the elimination of competitors.
8. Is Richard Fuld, former CEO of Lehman Brothers the prototype of a positive Kevin-Dutton-psychopath and a role model for the perfect top manager in the globalized 21st century? (Lorenzo)
9. How to protect against psychopathic colleagues during your management career.
10. Assessment of IBM’s organisational cloud working platform ‚liquid‘ as a solution to survive the global competition.
11. Assessment of Clayton Christensen’s ‚Innovator’s Dilemma‘.
12. Some research done at the famous French University INSEAD state that 80 percent of top managers were educated by dominating single mother. What’s their specific impact on Corporate Culture and corporate success?
The papers will be published in December in my blog ‚www.shapingalphapower.wordpress.com‘ . I hope you’ll enjoy it.

Kind regards Hartwig Maly

Challenging Lecture. Great Students.

Yesterday my lecture on ‚Strategic Management‘. My students discussing two interesting strategies. ‚First Mover‘ and ‚Fast Follower‘. At least presenting advantages and disadvantages. Great teamworks. Great discussion. Great students.

Copyright: Hartwig Maly, 2015

Management Amateure?

Es hilft nichts. Absolut nichts, wenn der griechische Regierungssprecher Gavril Sakellaridis heute im griechischen Fernsehen zum aktuellen Beschluss der Europäischen Zentralbank sagt: „Wir lassen uns nicht erpressen. Wir haben ein Mandat vom griechischen Volk erhalten.“ Was ist geschehen? Die EZB hat beschlossen, dass die Sonderregelung, griechische Staatsanleihen zur Absicherung von EZB-Krediten zu nutzen, ab dem 11. Februar nicht mehr gilt. Dies wird zu Liquiditätsproblemen Griechenlands führen. Die Forderung der griechischen Regierung nach ´Schuldenschnitt´ scheint zunehmend schwieriger zu realisieren.

Wo liegt der Knackpunkt hierbei? Er liegt unter anderem da, Ziele professionell zu definieren. Ziele, für deren Erreichung in diesem Fall die griechische Regierung voll verantwortlich sein muss. Gute Manager werden genau das tun. Ihr Erfolg hängt unmittelbar davon ab. Lassen Sie es mich umgekehrt formulieren, je größer der Beitrag anderer zur Erreichung meiner Managementziele ist, desto mehr bin ich bei der Umsetzung fremdbestimmt. Ein kapitaler Fehler, weil es meine Entscheidungs- und Verhandlungssituation massiv schwächt. Es mag mindestens zwei Gründe dafür geben, warum die Regierung ihren Wählern das Versprechen zum Schuldenschnitt gegeben hat:

1. Sie war sich der Unterstützung einiger maßgeblicher Stakeholder sicher, die für die Erreichung ihres Ziels wichtig sind. Unter anderem der italienischen- und französischen Regierung.  Vielleicht der EZB, der Europäischen Kommission und des Europäischen Parlaments. Eher nicht, der nicht unwichtigen Zustimmung der deutschen Regierung.  Äußerungen des griechischen Vize-Kulturministers Xydakis überraschen dann: „Schäuble benimmt sich, als führe er das Vierte Reich. (Die Freie Welt, 2015)“. Oder Finanzminister Varoufaris „Der Euro ist nicht zukunftsfähig. Die Art und Weise, wie die EU diese Krise anging, war monumental idiotisch. Die Europäische Zentralbank (EZB) hat die Situation nicht unter Kontrolle . . .  .(profil, 2015)“ Für einen ersten Eindruck gibt es bekanntlich keine zweite Chance, sagt der Volksmund. Der Nobelpeisträger Kahneman (2005), Vater der ´Kognitiven Verzerrung´, verleitet zur Schlussfolgerung, dass der erste Eindruck, den das Management-Team Tsipras´ hinterließ, schwierig zu korrigieren sein wird. Bei allem Bemühen um Rationalität, geht es auch darum, das Gesicht zu wahren. Für alle Parteien. Zumal die Zeit drängt. Ende Februar, steht die nächste Hilfskredit-Tranche an. Die an die Zahlung geknüpften Bedingungen sind von der griechischen Regierung noch nicht erfüllt.

2. Die Regierung spielt das vor einigen Tagen in meinem Post beschrieben Spiel Brinkmanship. In kleinen Schritten, mit zunehmenden Risiken wird das Spiel um die Regierungsversprechen eskaliert, bis die Situation dem Bedrohten, der Rest-EU, zu riskant erscheint und sie nachgibt. Zu dieser Strategie gehören neben anderen, gestreute Befürchtungen möglicher Panikreaktionen. Möglicherweise bedarf es eines Psychopathen, um dieses Spiel konsequent zu Ende zu führen. Eines, der auf der Psychopathie-Checkliste-revised (PCL-R) nach Robert D. Hare, die volle Punktzahl erhält. Mit dem Charme George Clooneys und der Gefühllosigkeit Hannibal Lecters. Ich bin nicht sicher, ob es den bereits im Spiel gibt. Hoffentlich nicht.

Wie schreibt der „alte“ Fahrensmann, Volker Altenähr, 28 Jahre Vorstand in diversen Versicherungen vor einigen Tagen in diesem Blog: „Jede Entscheidung muss sorgfältig vorbereitet werden, Sorgfalt geht dabei vor Schnelligkeit. Nur Mitarbeiter mit großer und langjähriger Erfahrung können unter Umständen schnelle Entscheidungen aus dem Bauch heraus  treffen, so wie ein sehr erfahrener Schachspieler bestimmte Situationen sofort erkennt und mit dem richtigen Zug antwortet.“ Tsipras und Varoufakis fehlen laut beider Wikipedia-Biographien diese Managementerfahrung.

Bleibt zu hoffen, dass beide gute, erfahrene Berater haben. Im Interesse Griechenlands und Europas. Und es bleibt zu hoffen, dass sie die konfrontative Brinkmanship-Strategie durch eine kooperative ablösen.

Greek Brinkmanship

Es gibt in der Spieltheorie eine Methode, welche die neue griechische Regierung in den ersten Tagen nach der Wahl virtuos eingesetzt hat. Dabei wirkten die Hinweise verschiedener Mitglieder der Regierung so chaotisch, die Situation um die Rückzahlung von Schulden gegebenenfalls an den Rand eines Abgrundes zu fahren. Des Desasters. Den Totalverlust für alle beteiligten Parteien. Spieltheoretisch ist es eher nach Lehrbuch gelaufen. Der Name der Spiels heißt  Brinkmanship. Konzipiert vom ehemaligen US-Außenminister John Foster Dallas während des kalten Krieges. Durch den Ökonomen Thomas Crombie Schelling 1960 in seinem Buch „The Strategy of Conflict“ als Begriff geprägt. Geprüft im Stahlbad der atomaren Aufrüstung, des Vietnamkrieges und des Irakkrieges. Schelling und Aumann bekamen in 2005 den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften, so die Akademie in Stockholm, weil sie durch spieltheoretische Analysen unser Verständnis von Konflikt und Kooperation maßgeblich voran gebracht haben. Nach Schelling sollten die auf US-Seite zum Beispiel am atomaren Wettrüsten beteiligten Führer gelegentlich Drohungen ausstoßen und die eine oder andere Sache dem Zufall überlassen. Ein gefährliches Spiel.

Brinkmanship ist die Strategie der Drohung eines Verhandelnden mit dem Risiko, nicht mit der Gewissheit, eines für beide Seiten schlechten und unerwünschten Ergebnisses, des Desasters wenn der Gegenspieler dem Verlangen des Drohenden nicht nachkommt. Brinkmanship erzeugt absichtlich ein Risiko, das nicht vollständig kontrolliert werden kann. Während der Verhandlung wird das Risiko eines beiderseitigen Unglücks schrittweise gesteigert. Brinkmanship ist also eine riskante Strategie weil sie durch das Risiko eines nicht abzusehenden Fehlers, eines Missverständnisses oder einer erfolglosen Drohung zu einer Katastrophe, einer Umwendung kommen kann. In der reinen Lehre wird nicht mit dem ´Worst Case´ gedroht. Diesem wird keine Glaubwürdigkeit zugestanden, weil die tatsächliche Umsetzung wegen der drastischen Konsequenzen sehr unwahrscheinlich ist. Brinkmanship erfordert kleine Schritte kleiner Drohungen mit geringen Risiken, die Schritt für Schritt verstärkt werden. Die Strategie läßt Situationen teilweise außer Kontrolle geraten, um für die gegnerische Partei unerträgliche Zustände zu initiieren.

Es bleibt zu hoffen, dass der griechische Finanzminister Varoufakis, Wirtschaftswissenschaftler und Mathematiker (Spieltheoretiker) auch mit den grundlegenden Prinzipien deterministischer und nicht-deterministischer Chaostheorie vertraut ist. Dem, was neben mathematischen Modellen der Spieltheorie im richtige Leben immer wieder zu Überraschungen führt. Den großen Auswirkungen kleiner Ursachen.

Spieltheorie – ein Einstieg zum Schnuppern

Strategisches Denken ist seit Jahrtausenden die Kunst, einen Gegner zu überlisten, der das Gleiche mit Ihnen  versucht. Strategisches Denken ist heute nicht beschränkt auf Generäle oder Top-Manager. Fußballtrainer müssen Strategen sein, um Meisterschaften zu gewinnen. Kinder sind es immer gegenüber ihren Eltern. Anders läßt es sich ihr langfristiger Erfolg beim Durchsetzen von was auch immer nicht erklären.

Wenn Sie ein Ziel verfolgen, kann Ihre Umwelt neutral sein oder interaktiv. Neutral wäre, soweit bekannt, ein Baum, den Sie zu fällen versuchen. Er verfolgt keine eigenen Ziele. Interaktiv wäre eine Person, eine Gruppe oder eine Organisation, ein Kartell zum Beispiel, mit Zielen, die im Konflikt mit Ihren eigenen Zielen stehen oder Chancen für Bündnisse bieten. Entscheidungen in solchen interaktiven Situationen nennt man strategische Entscheidungen. Ein Plan mit den passenden Handlungsschritten wäre die Strategie.

Die Spieltheorie ist nichts anderes als die Wissenschaft vom strategischen Denken. Sie geht im Wesentlichen auf die deutschsprachigen Wissenschaftler John von Neumann [1, s. Abbildung],[2] und Oskar Morgenstern zurück. Von Neumanns Aufsatz „Zur Theorie der Gesellschaftsspiele“ erschien 1928. Die wichtigen Veröffentlichungen und damit die Begriffsbildungen erfolgten allerdings nach dem Zweiten Weltkrieg auf Englisch. Deshalb heißen Konzepte in der Spieltheorie z. B. „Tit-for-Tat“ oder Brinkmannship. Mit den Nobelpreisen für Ökonomie wurden in 1994 die Spieltheoretiker John Nash, John Harsanyi und Reinhard Selten [3] ausgezeichnet und in 2004 Robert Aumann und Thomas C. Schelling . Letztere beschäftigten sich damit, wann Menschen kooperieren und wann sie sich befehden. Dabei stehen fast immer praktische Einsichten im Vordergrund und oft wirtschaftliche Fragestellungen. „Zum Beispiel die, dass es eine entscheidende Rolle spielt, wie oft man sich im Leben wiedersieht. Wenn einige Unternehmer Preisabsprachen für nur eine Saison treffen, lohnt es sich für den Einzelnen, diesen Preis zu unterbieten. Das Kartell [6] wird deshalb schnell instabil. Was aber, wenn sie Jahr für Jahr miteinander zu tun haben? Dann weiß auch der Skrupelloseste unter ihnen, dass er im nächsten Jahr die Quittung für das unkameradschaftliche Verhalten bekommen würde – und dass dann alle, auch er, unter sinkenden Preisen litten. Also bleibt er kooperativ zum Nachteil der Kunden [4]. Weitere Beispiele für Fragestellungen unserer Spieltheoretiker: Warum kann echte Ignoranz ein strategischer Vorteil sein? Warum legen New Yorker zeitweise 100 $ für Einbrecher auf den Tisch? Warum sitzen Studenten meist nicht in der ersten Reihe in der Vorlesung? Warum war es im Kalten Krieg wichtig, sich im Vorhinein zum Gegenschlag zu verpflichten, um nicht angegriffen zu werden? In unserer Welt finden wir viele weitere dieser„Schelling-“ und „Aumann-Fälle“, für die wir mit Hilfe der Spieltheorie Strategien finden können.

Die Spiele in dieser Theorie reichen vom Poker bis zur Pädagogik, vom Tennis bis zum Take-over, von der Werbung bis zum Wettrüsten [5]. Die Wissenschaft der Spieltheorie ist nach Nalebuff und Dixit [5, S. 5] noch lange nicht vollständig ausgebaut, und in mancher Hinsicht bleibt strategisches Denken eine Kunst.

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1] This image is a work of a United States Department of Energy* employee, taken or made during the course of an employee’s official duties. As a work of the U.S. federal government, the image is in the public domain.*or predecessor organization; Los Alamos: Beginning of an era, 1943-1945; http://de.wikipedia.org/wiki/John_von_Neumann
2] http://de.wikipedia.org/wiki/John_von_Neumann
3] http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/1994/
4] DIE ZEIT, Die Konfliktforscher, 13. Oktober 2005, S. 29
5] Avinash K. Dixit, Barry J. Nalebuff, Spieltheorie für Einsteiger, Stuttgart, 1997
6] „… Kooperation wirtschaftlicher Aktivitäten von unabhängigen Unternehmen, mit dem Zweck oder der Wirkung, den Wettbewerb zu verhindern oder zu beschränken.“http://www.de.wikipedia.org/wiki/kartell

Balanced Scorecard und kommunale Infrastruktur

Meine Lieben, vor einigen Monaten angekündigt, wird es heute Realität. Der erste Beitrag eines Gastautors. Volker Jurkat. Studium Darmstadt. Bauingenieur. Bachelor. Master. Profi auf beiden Seiten. Projektleiter im Bereich Brücken- und Bauwerksanierung bei einem Privatunternehmen. Für einige Jahre Sachgebietsleiter in der Stadtverwaltung Mannheims im Bereich „Erhalt von Straßen-, Gleis- und Wasserbauanlagen“. Ich habe Volker vor einigen Jahren im Rahmen von Workshops für seinen Fachbereich kennen- und schätzen gelernt. Seit Anfang 2014 hat Volker in der Stadtverwaltung eine neue Aufgabe, „Neubau von Ingenieurbauwerken“. Sein Schwerpunkt ist kommunale Infrastruktur. Deshalb überrascht es auch nicht, dass seine Masterarbeit, die ich heute vorstelle, mit diesem Thema zu tun hat. Das Thema der Arbeit „Der langfristige Erhalt kommunaler Verkehrsflächen durch zielorientierte Steuerung, unterschiedlicher Führungs- und Verantwortungsebenen, mit einer Balanced Scorecard.“

Einige methodische Anmerkungen von mir zu Beginn. Balanced Scorcard, 1989 von Kaplan und Norten entwickelt, ist eines der bedeutendsten Instrumente ´Strategischen Controllings´. Ein MUSS, um Strategien von Unternehmen oder Kommunen erfolgreich umzusetzen. Die Stadt Mannheim ist im Rahmen eines sehr umfangreichen CHANGE-Multi-Projektes dazu übergegangen, die kommunale Verwaltung zu einer der modernsten Europas umzugestalten. Der Ausgangspunkt, die sieben strategischen Ziele des amtierenden Oberbügermeisters Dr. Peter Kurz. Strategische Ziele im Sinne von Hax und Majluf bedeuten, langfristige Planungen und Zielsetzungen. Zumindest über drei Jahre. Zur erfolgreichen Umsetzung strategischer Ziele gehört zwingend ein professionelles Controlling-Instrument. Wie die Instrumente im Cockpit eines Flugzeuges erlauben die Anzeigen im Cockpit der kommunalen Balanced Scorecard Mannheims – dem Kapitän Dr. Kurz mit seinen 7.300 Mitarbeitern, den Kurs zu halten und im Falle von Kursabweichungen, diesen zu korrigieren. Das spannende bei dieser Vorgehensweise ist, dass in einer Balanced Scorecard außer ´tangible assets´ (materiellen Vermögenswerte) auch ´intangible assets´(immaterielle Vermögenswerte) betrachtet werden. Im Cockpit gibt es also einen Bereich mit Anzeigen zu finanziellen Steuergrößen (tangible) auf dem strategischen Flug und Bereiche wie ´Kundenbeziehungen´, ´Interne Prozesse´ und ´Know-How der Mitarbeiter´. Vergangenheitsorientierte Größen ( bilanzwirksame, G+V) und zukunftsorientierte Größen (Erfahrungen, Prozessqualität, etc.).  Aufgehängt wie in einem Mobile an Vision und Strategie des Unternehmens, der Kommune. Das war´s von mir. Nun zu Volker. Seine Balanced Scorecard ist noch Fiktion. Sie könnte als Instrument in einer kommunalen ´Strategischen Geschäftseinheit´ Infrastruktur sinnvoll eingesetzt werden. Viel Vergnügen bei Ihrem Flug durch die Kurzfassung der Arbeit.

Wer an der gesamten Arbeit interessiert ist, klickt einfach auf das Bild/ den Issuu-Link am Ende des Artikels.

1. Einleitung

Seit Mitte der 1970er Jahre verringern sich, nach Ermittlungen des Deutschen Instituts für Urbanistik (Difu), die Investitionen in die kommunale Infrastruktur. Mit diesem Hintergrund hat sich das Anlagevermögen deutscher Kommunen von 1992 bis 2006 um mehr als 75% reduziert. (Reidenbach, Bracher, Grabow, Schneider, & Seidel-Schulze, Investitionsrückstand und Investitionsbedarf der Kommunen, 2008). Das Difu kommt zu folgender Feststellung: „…. Scheinen Politikerinnen und Politiker aber nach wie vor Präferenzen zu haben, neue Projekte anzuschieben. Das Funktionieren der vorhandenen Infrastruktur steht weiter unten auf der Prioritätenskala („aus den Augen aus dem Sinn“) und wird dann häufig den Fachämtern überlassen, oft aber ohne dass diese dafür ausreichend mit Mitteln ausgestattet werden.“ (Reidenbach, Bracher, Grabow, Schneider, & Seidel-Schulze, Investitionsrückstand und Investitionsbedarf der Kommunen, 2008, S. 71).

Finanzlage kommunaler Infrastruktur
Das „Deutsches Institut für Urbanistik“ (Difu) beschreibt in seinem Forschungsbericht „Investitionsrückstand und Investitionsbedarf der Kommunen“ den Stellenwert kommunaler Infrastruktur wie folgt: „Städte, Gemeinden und Landkreise verfügen über einen großen Bestand an Infrastrukturbauten wie z.B. Straßen, Ver- und Entsorgungseinrichtungen, Verwaltungsgebäude und Schulen. Eine gute Qualität dieser kommunalen Infrastruktur ist eine wesentliche Voraussetzung für die Lebensqualität der Bürgerinnen und Bürger, für wirtschaftliches Wachstum und politische Stabilität. Die Kommunen sind für diese Infrastruktur verantwortlich und haben die Aufgabe, deren gute Qualität zu erhalten und fehlende Strukturen zu ergänzen.“ (Reidenbach, Bracher, Grabow, Schneider, & Seidel-Schulze, Investitionsrückstand und Investitionsbedarf der Kommunen, 2008, S. 13) Nach Angabe des Difu entspricht der jährliche kommunale Investitionsbedarf für die Jahre 2006 bis 2020 knapp 47 Mrd. Euro pro Jahr. „Berechnet pro Einwohner fallen in den alten Bundesländern 8.309,-€ für den gesamten Zeitraum an, in den neuen Bundesländern und Berlin sind es 9.429,-€.“ (Reidenbach, Bracher, Grabow, Schneider, & Seidel-Schulze, Investitionsrückstand und Investitionsbedarf der Kommunen, 2008, S. 19) Die Ermittlungen des Difu bezüglich der Aufteilung des kommunalen Investitionsbedarfs in verschiedene Bereiche ergaben, dass der Bereich mit dem größten zu erwartenden Investitionsbedarf der Bereich „Straßenbau“ mit 23% des gesamten Investitionsbedarfs ist. Eine Kommune mit einer Einwohnerzahl von 324.000 Einwohnern (hier Beispiel Stadt Mannheim) müsste demnach jährlich (über 15 Jahre) ca. 41 Millionen Euro in den „Straßenbau“ investieren. Eventuell erforderliche Investitionen im Bereich „Städtebau“ sind hierin noch nicht berücksichtigt (siehe Darstellung 1).

2. Die Bürgerumfrage

2.1 Entwicklung und Durchführung der Bürgerumfrage

Entwicklung eines Umfragekatalogs
In einer Vorarbeit wurde ein Fragenkatalog für eine Bürgerumfrage entwickelt. Im Zuge dieser Ausarbeitung wurde die Bürgerumfrage durchgeführt und der zuvor entworfene Fragenkatalog mit leichten Modifikationen verwendet. Es sei hier nur am Rande erwähnt, dass bei der Entwicklung eines solchen Fragenkatalogs viele Rahmenbedingungen wie unter anderem die Auswertbarkeit der Umfragedaten, die Befragungslänge, die Verständlichkeit, die Fragenarten (offen, geschlossen halboffen), die Befragungsformen, der Fragebogenaufbau, die Auswahl der Befragten, die optische Darstellung, der Pretest, der Datenschutz, usw. berücksichtigt werden müssen. Der hier verwendete Fragenkatalog ist in Anlage 1 zu finden.

Durchführung der Umfrage
Im Zuge dieser Arbeit wurde exemplarisch eine öffentliche Bürgerumfrage durchgeführt, zu der alle regelmäßigen Nutzer der Mannheimer Straßen-, Rad- und Gehwegflächen eingeladen wurden. Jeder Bürger der Stadt Mannheim sowie Bürger aus dem Einzugsfeld von Mannheim bekamen somit die Möglichkeit, über eine Internetseite ihre persönlichen und somit subjektiven Eindrücke bezüglich der Mannheimer Verkehrsflächen konstruktiv äußern zu können. Um im Zuge dieser Arbeit mit den Ergebnissen noch arbeiten zu können wurde die Umfrage nur zwei Wochen (17.01.2012 bis 31.01.2012) freigeschaltet. Um in dieser Zeit dennoch einige Rückmeldungen zu erhalten, wurden folgende Maßnahmen getroffen. Erstens wurde ein Anreiz zur Teilnahme an dieser Umfrage geschaffen. Hier wurde mit einer Verlosung eines Elektrofahrrades geworben. Zweitens war es wichtig, möglichst viele Bürger über die Durchführung der zeitlich begrenzten Umfrage zu informieren. Als wichtigster Punkt ist hier die Kontaktaufnahme zur örtlichen Presse zu nennen. In den Printmedien der Umgebung wurden die Leser durch mehrere zeitversetzte Berichte über die geplante Bürgerumfrage informiert und während der Freischaltung nochmals erinnert. Zusätzlich wurden alle städtischen Angestellten (mit Internetanschluss) per Email über die Bürgerumfrage informiert, die Mitarbeiter größerer an die Stadtverwaltung Mannheim angeschlossener Organisationen (z.B. Klinikum Mannheim) per Email angeschrieben und es wurde über die Bürgerumfrage auf der Internetseite der Stadt Mannheim informiert. . . . . . . .  Bitte auf das folgende Bild klicken, um die gesamte Analyse zu lesen. Die Graphik zeigt im Übrigen die Analyse des aktuellen Systems Infrastruktur in einer Kommune. Diese Analyse ist Grundlage für die Ableitung strategischer Szenarien. Also zielorientierter Wirkungsketten relevanter Treiber, Performance Indikatoren oder wie man sie auch immer bezeichnen möchte. Die Botschaft dieser Szenarien ist die, dass alle für deren Umsetzung relevante Ressourcen allokiiert werden sollten, um eine Strategie erfolgreich umzusetzen. Viel Spaß beim Lesen der Arbeit. Nehmen Sie sich genug Zeit dafür.

Let your hair down

Three days seminar on „Strategic Management“ at Frankfurt. Four experienced top managers from ABB, NSN, DATEV and Vattenfall. A quiet, challenging and concentrated atmosphere. Two weeks, preparing my new seminar notes. I don’t like my last year’s notes. Quite exhausted on last Thursday. Today an opportunity to let my hair down in the centre of Mannheim.

Lecture on Strategic Management in springtime 2013 – to whom it may concern.

Dear students,

I am very happy that you are interested to write a paper on some strategy topics. In our lecture´s drop box you´ll find some – hopefully – interesting proposals:

1. Managing disruptive innovations. A groundbreaking new approach by Clayton M.  Christensen to be sucessful as a head e.g. of any high tech company.
2. Chandler´s sucess formula to change a company in the long term. Always obey his law: Structure follows strategy and technology follows structure. Most companies don´t know Chandler and fail to implement strategies sucessfully.
3. Hofstede´s cultural dimensions. A comparison oft two different cultures. How to overcome obstacles in daily business in an international company.
4. Hamel and Prahalad´s revolutionary concept on Core Competencies´. Something that changed the world since the 90s significantly.

Please

1. Write your paper in a scientific way: http://en.wikipedia.org/wiki/Scientific_writing . If you do have any questions, please feel free to ask. If you like, send me your messages via Skype.
2. Please send me your preferred topic, a short description of the purpose (What´s the benefit of your paper? The reason?) and a short table of contents that helps „easy to read“ your paper  (e.g. 1. Purpose 2. Current Situation/ Big Picture 3. Strength/ Weaknesses / Final Summary/ Recommendation)
3. Please don´t forget plagiarism: http://centeredlibrarian.blogspot.de/2010/06/best-anti-plagiarsm-video-ever.html

Kind regards  Hartwig Maly

P.S.: I hope you´ll get home safe and never forget your studies in Germany.

The Art of Strategic Analysis.

Just finished my last lecture this week on ‚Strategic Management‘ especially the interesting tool ‚Sensitivity Analysis‘, analyzing the internal and external workings of a company selling laboratory equipment. The picture shows only the interactions (arrows) and not the interacting items. Result of my very busy students discussing a case study. In some way strategic art.
Ten Students from Chile, Romania, Turkey, Tennessee and Hongkong. I enjoy it very much.

My strategy lecture in winter term

 

Welcome to the winter term. Today around 50 students from all over the world (Turkey, China, Finnland, Tennessee, Poland, Spain, Chile for example) participated in our kick-off meeting at the International Office at the Baden-Württemberg Cooperative State University. Carsten Münch head of the International Office in his opening speech. Said and the other students listening to him carefully. My job is to hold the lecture on ´Strategic Management´. Heading – Strategy = Survival in Global Economic War. At 13 September we´ll start.