Zwei spannende, abwechslungsreiche Tage ´Projektmanagement Basic´. Durchgängige Fallbeispiele, interessante Tools. Viele Aha-Erlebnisse. Gute Diskussionen in Gruppen, die schnell zu Teams wurden. Gutes Catering. Gefüllte Köpfe und Bäuche. Und ein gut gefüllter Papierkorb mit den Arbeitsergebnissen. Versteht sich, alles fotografiert und für die Teilnehmer in den nächsten Tagen als PowerPoint-Protokoll verfügbar.
Team-Coaching mit meinen Management-Profis von com on BCC bei einem renommierten Mannheimer Kunden. Ziel der Personalchefin „Meinen Mitarbeiterinnen im Vertrieb den Rücken stärken“ . Schwerpunkte:
Modul I : Selbst- und Zeitmanagement
Modul II : Rhetorik und Präsentation
Modul III : Professioneller Umgang mit Konflikten
Es ist meist mühsam, Seminarbeschreibungen zu lesen. Sicher nicht vergnügungssteuerpflichtig. So geht es mir. Und Ihnen? Eine Kollegin erzählte mir einst, dass an Seminaren Interessierte, Antworten auf folgende Fragen erwarteten:
1. Interessiert mich das Thema?
2. Ist der Referent kompetent?
3. Werde ich mich im Seminar wohl fühlen können?
Dieser Youtube- Clip ist – so unsere aktuelle, von Begeisterung getragene Planung – der erste in einer längeren Reihe von Seminar- Kurzclips zu Managementthemen, der Interessenten ein „Kaminfeuergefühl“ im Vorfeld des Seminars vermitteln soll. Kompetenz, wohlige Erkenntnisse und die Hüthersche Grenzerfahrung in der Geborgenheit einer Gruppe vermittelnd. Natürlich alles von erheblicher beruflicher Relevanz. Möglichst wenig glatt gebügelt. Die Freude und souveräne Gelassenheit des Referenten oder was auch immer unmittelbarer vermittelnd als es bleichem Texte je gelänge. Von iPAD- und dessen Ökosphäre begeisterten Video-Amateuren. Enjoy it. Hopefully.
Three days seminar on „Strategic Management“ at Frankfurt. Four experienced top managers from ABB, NSN, DATEV and Vattenfall. A quiet, challenging and concentrated atmosphere. Two weeks, preparing my new seminar notes. I don’t like my last year’s notes. Quite exhausted on last Thursday. Today an opportunity to let my hair down in the centre of Mannheim.
Punktlandungen managen und überleben. Seit Ende April gebe ich einen kompakten Kurs in Sachen Projektmanagement. Sieben Module auf zehn Tage verteilt. Um was geht es dabei? Viele Projekte scheitern. Sie halten Ihre Vorgaben, unter denen sie genehmigt wurden nicht ein. Die Abweichungen sind oft grandios. Eine Liste von ´Public Private Partnership´- Projekten in einem meiner früheren Posts zeigt das deutlich [1]. Wie kann man nun Punktlandungen in Projekten realisieren? Wie kann man Projekte überleben? Sicher nicht, indem man sich als Projektleiter oder Projektleiterin nur auf die ´projekt-technischen Werkzeuge´ stürzt. Die virtuose, seelenlose Bedienung von Projektmanagement-Software ist oft eher der Tod von Projekten. GANTT-Diagramme gekonnt als Controlling-Instrument zu nutzen, reicht nicht aus. Die richtigen Leute zur richtigen Zeit mit den richtigen Aufgaben zu betrauen, ist eine wichtige Voraussetzung, Projekte zum Fliegen zu bringen, schreibt Tom DeMarco in seinem Projektmanagement-Roman ´Der Termin´. Die richtigen Leute sollten eine gute Mischung aus T-Types und F-Types sein [2]. Distanz und Inklusion. Distanz und Analyse sind allerdings nicht alles in Projekten. Das Management von Seitenbedingungen gehört unverzichtbar dazu. Das braucht Nähe und den Verzicht auf Ego.
Die sieben Kriterien Mihály Csíkszentmihályis für Flow [3] gehören unbedingt zu erfolgreichem Management von Projekten. Sie sind relativ einfach auf Projekte zu übertragen. Ihr diszipliniertes Management ist schon anspruchsvoller. Gerade im Umfeld von Egomanen und Opportunisten. Mitte der 80er Jahre war ein (selbstkritischer?) Text über Nutzer von Rechenzentren in den Büros der RZ-Mitarbeiter nicht ungewöhnlich „Haben Sie ein Problem oder sind Sie das Problem?“ Oh wie schön wären Projekte ohne Menschen. Vieles wäre so herrlich vorhersehbar. Keine Kollegen oder Mitarbeiter, in die man sich einfühlen muss. Vielleicht sogar aus anderen Kulturkreisen? Hotzenwald, Schwabenland oder Indien.
Gestern ging das vierte Modul zu Ende. Schade und schön zugleich. 12 gute Leute über zehn Tage. Ein hohes Maß an Konzentration und Engagement. Sehr kritisch. Auch selbstkritisch. Schön, mit zu erleben, wie aus einer Gruppe ein Team wird. Es versteht sich, dass der Kurs mit ihnen Arbeit und Vergnügen in einem ist. Schade, dass es nur noch vier Tage sind.
1] https://shapingalphapower.wordpress.com/2011/07/26/die-geheimnissvolle-zahl-17-teil-ii/
2] Ausführlich diskutiert in meinem Post ´Frauen und die F-Quote´vom 17. Mai 2012; https://shapingalphapower.wordpress.com/2012/05/17/frauen-und-die-f-quote/ Kapitel IV.
3] http://de.wikipedia.org/wiki/Flow_(Psychologie)
Liebe Freunde, Anfang Juli wird es ein dreitägiges Strategie-Seminar mit mir am Tegernsee geben. Interesse? Dann klicken Sie auf die Seminarbeschreibung, um den kompletten Text zu lesen. Zur Einstimmung können Sie meinen Artikel im Newsletter des Anbieters lesen „Strategisches Management – Tanz mit der Ungewissheit“.
Herzliche Grüße Ihr Hartwig Maly
Sorry, dass ich mich im November kaum gemeldet habe. Klausuren, Betreuungen von Bachelorarbeiten, einige Seminare rund um das Thema Change Management und das verwegene Versprechen an meine Studenten, während ihrer Arbeiten fast rund um die Uhr erreichbar zu sein. Kurzfristig Feedbacks zu geben. Nicht nur online sondern richtig echt. Soweit so gut. Ohne Bitte um Mitleid. Leider waren es 25 Studenten. Im nächsten Semester werde ich selektiver sein müssen. Aus überlebenstaktischen Gründen. Sie sehen allerdings, dass noch Zeit für ein Brücken-Posing bei schönem Wetter war. Ich scheine meiner ersten Vorlesung an der German University in Cairo etwas näher gekommen zu sein. Es gab vor wenigen Tagen einen vielversprechenden Kontakt. Mal sehen.
Ihnen schöne Herbsttage. Ihr Hartwig Maly
In komplexen Strukturen erfolgreich führen. Die Dynamik, mit der sich Wirtschaft und Gesellschaft verändern, nimmt rasant zu und mit ihr der Anpassungsdruck auf Unternehmen und ihre Wettbewerbsfähigkeit. Strategien sind gefragt, die nicht starren Fünfjahresplänen folgen, sondern Dynamik und Instabilität von menschlichen, technischen und wirtschaftlichen Faktoren vorausschauend integrieren und nutzen. Gewinnen Sie in diesem Spannungsfeld Entscheidungsfähigkeit für die strategische Ausrichtung Ihres Unternehmens. Finden Sie den roten Faden Ihrer strategischen Unternehmensführung und sorgen Sie für eine hohe Wertschöpfung Ihrer Organisation. So erarbeiten Sie sich dauerhafte Wettbewerbsvorteile.
Ihr Nutzen: Sie konkretisieren die Kriterien, nach denen Sie die zukünftige Marschrichtung Ihres Unternehmens festlegen. Sie lernen, Ihre Organisation strategisch auszurichten und dennoch flexibel zu bleiben, um langfristigen Erfolg für Ihr Unternehmen zu schaffen. Dabei behalten Sie auch die operativen Ziele fest im Auge.
Zielgruppe: Geschäftsführer, Führungskräfte, die Strategien entwickeln und umsetzen, Fach- und Führungskräfte mit Ergebnisverantwortung, Verantwortliche in Stabsstellen
Inhalt:
Methode: Vortrag, Gruppenarbeit mit Plenum-Präsentationen (Future-Workshop), div. Techniken wie Szenarien-Modellierung, Szenarien-Bewertungen, Kreativitätstechniken; Transfer Ihrer Fallstudien
Dauer: 2-3 Tage
Ort: Nach Vereinbarung, auch firmenintern
Im Themenfeld Projektmanagement biete ich ein Gesamtpaket für professionelles Projektmanagement. Sieben Seminarmodule zum Bereich –>TRAINING: Basics, für Fortgeschrittene, Sabotage, Meetings und mehr. Zusätzlich –> SOS-Coaching, wenn es brennt. Schneller Rat. Rund um die Uhr. Last but not least im Rahmen von –> MICROTRAINING, individuelle, massgeschneiderte Einzeltrainings zur Vorbereitungen und Nachbereitung von Meetings und Präsentationen.
Natürlich können auch einzelne Leistungen abgerufen werden.
Viele Unternehmen klagen über gesättigte Märkte. Umso erstaunlicher ist es, dass in vielen Branchen einzelne Unternehmen sehr erfolgreich gegen den Strom schwimmen. Sind also eher die Manager gesättigt als die Märkte? Betrachtet man die erfolgreichen Anbieter genauer, so wird deutlich, das meistens andere Geschäftsmodelle genutzt werden. Die Erfolgreichen beachten alte Regeln nicht, sondern stellen einfach andere auf. Grundlegende Innovationen gestalten sich häufig sehr einfach. Beispiel Google: Software, ohne zu bezahlen – wäre das nicht ein Traum? Es ist Realität. Das innovative Konzept dahinter nennt sich Freeconomy.
Woher kommen eigentlich die besten Ideen? In der modernen, digitalen Welt wird zunehmend klarer, dass Wettbewerbsvorteile weniger von Kapital und Rohstoffen abhängen als vielmehr von den Köpfen der Menschen. Seit Peter Drucker (Post Capitalist Society, 1993) ist deshalb von der Schaffung einer wissensbasierten Ökonomie die Rede. Was mit Silicon Valley als Archetypus technologischer Ballungszentren anfing, wird weltweit nachgeahmt. Der Schlüssel für Erfolg ist die Innovation – die Schaffung von Neuem. Bahnbrechende Ideen alleine reichen nicht aus. Es braucht zum einen die Erfindung (die Entdeckung einer neuen Idee) und zum anderen die Kommerzialisierung (die Schaffung funktionierender Märkte auf Basis dieser Idee). Hören wir einige Management-Gurus dazu:
Michael Porter: „Heute führt der einige Weg zum Wettbewerbsvorteil über die Innovation.“
Tom Peters: „Spitzenqualität, vernünftige Preise und guter Service reichen gerade mal, um überhaupt ins Spiel zu kommen, nicht um zu gewinnen. Erneuere oder stirb.“ Peters weist darauf hin, dass der Innovationsprozess zwangsläufig chaotisch ist und in großen Unternehmen eher zufällig in Gang kommt. „Innovation geschieht nun mal nicht auf die Art, wie sie es eigentlich soll.“ Und wenn überhaupt beginnt sie meist in kleinen Projektteams, die lange genug in Ruhe gelassen wurden, um ein paar gute Ideen hervorzubringen.
Eine Fülle von Literatur beschäftigt sich mit den magischen Zutaten für Innovationen. Renommierte Autoren neben Tom Peters und Michael Porter sind die Theoretiker Paul Geroski, Costas Markides, Henry Mintzberg oder Clayton Christensen. Jack Welch, langjähriger CEO von General Electric und Mitbegründer des Shareholder-Value, Anhänger des Management-Ansatzes „Fix, Close or Sell“ überlegte, wie man den Geist und die Innovationskraft kleiner Unternehmen in große Unternehmen transferieren kann.
Warum erobert das Thema Innovation derzeit die Tagesordnung in Unternehmen?
Ganz einfach, weil es zunehmend schwieriger wird, innovativ zu sein. Einerseits sind Innovationen unverzichtbar als Differenzierungsmerkmal, um Produktivität, Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum zu steigern. Andererseits reichen den Shareholder die Margen der 80er und 90er Jahre bei Weitem nicht mehr aus. Der seit den neunziger Jahren dominierende Shareholder Value Ansatz mit beständig steigenden Gewinnerwartungen wirkt als Antagonist (Gegenhandler) gegenüber agonistischen (Handler) Bedingungen für innovative Arbeit. Typische Antagonisten für Innovationen sind ständiger hoher Zeitdruck (Effizienzsteigerungen, Multitasking im Arbeitsalltag, Kurzatmigkeit), Kostendruck (Organisationskriege, Cost-Cutting, Outsourcing, Benchmarking, Best Practice), Führungsdefizite (lt. Gallup 2008 Produktivitätseinbussen in Höhe von 154 Mrd. Euro durch Führungsfehler) zunehmende Administration und Angst. Agonisten sind Muße, Transparenz, minimale Reglementierungen, Fehlerkultur, Wertschätzung von Querdenkern (nicht Querulanten), unplugged Rahmenbedingungen und Empowerment-Führungskräfte.
Versuchen Sie einmal frei und unbeschwert zu atmen, wenn die Luft dünner wird und sie gewürgt werden.
Heureka-Momente
In der Geschichte sind Firmen eher über ihre großen innovativen Ideen gestolpert, als dass sie diese planten. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurden Innovationen häufig mit der Genialität weniger Einzelner assoziiert. Thomas Alva Edison (1847-1931) zog die Arbeitsmoral dem kreativen Umfeld vor. „Genie ist ein Prozent Inspiration und 99 Prozent Transpiration.“ Eine Episode, die als „Phonographen-Nachtwache“ in die Geschichte einging, erzählt, dass Edison ein Forscherteam einsperrte und erst drei Tage später wieder herausließ, als sie einen verbesserten Phonographen vorweisen konnten.
Der britische Forscher William Shockley sammelte 1955 einige der hellsten Köpfe im Bereich Elektronik in seinem Halbleiterlabor in Palo Alto, Kalifornien um sich. Aufgrund seines furchtbaren Führungsstils verließen ihn acht der besten Wissenschaftler und gründeten ihr eigenes Unternehmen, Fairchild Semiconductor.
Immer mehr Unternehmen erkennen heute, wie sehr ihr Erfolg davon abhängt, Bedingungen zu schaffen, die zur Innovation anregen. Genauso klar ist, dass Innovationen keinen Gewinn bringen, solange aus ihnen keine kommerziellen Produkte gemacht werden.
Das Dilemma der Neuerer
Nach Clayton Christensen haben große Unternehmen, gleich wie erfolgreich sie sind, einen eingebauten Nachteil, wenn es um Innovationen geht. Sie neigen institutionell dazu, auf kontinuierliche Verbesserungen dessen zu setzen, was sie bereits tun. Gleichzeitig tun sie sich schwer damit „Störtechnologien“ zu entwickeln also radikale methodische Veränderungen oder Neuerungen. Christensen zufolge haben erfolgreiche Unternehmen per se eine Aversion gegen jede Form radikaler Innovation.
Die beiden Londoner Wirtschaftswissenschaftler Paul Geroski und Costas Markides vertreten die Ansicht, dass viele große Unternehmen grundsätzlich falsch an Innovationen herangingen, wenn sie sich einzig auf Aspekte wie optimale Nutzung und Kommerzialisierung konzentrierten. Die Kompetenzen für Neuerungen und Kommerzialisierung seien nicht bloß vollkommen unterschiedlich sondern widersprüchlicher Natur. Firmen, die gute Erfindungen hervorbringen – die Kolonisten oder Pioniere – sind selten in der Kommerzialisierung gut, dem Hoheitsgebiet der Konsolidierer. Wenige Firmen seien gut in Beidem. Danach seien kleine Start-Up-Unternehmen ideale Kolonisierer, die neue Technologien und neue Marktnischen schaffen. Große Firmen seien ideale Konsolidierer, die imstande sind, Märkte zu organisieren und Ideen in Produkte umzusetzen, die sich wirtschaftlich herstellen und in einem Massenmarkt vertreiben lassen. Das heißt, dass Versuche großer Firmen, mehr wie Entrepreneure zu werden – die Kultur und die Struktur von kleinen Firmen zu übernehmen – größtenteils Zeitverschwendung seien.
Skunk Works als Lösung
Tom Peters teilt die Meinung Geroskis und Markides‘ nicht. In seinem Buch Leistung aus Leidenschaft beschreibt er Skunk Works als „hochgradig innovative, schnell voranschreitende und ansatzweise exzentrische Abläufe in den Randbereichen der Unternehmen.“ Der Begriff Skunk Works geht auf ein Lockheed-Entwicklungszentrum in Burbanks zurück. Ähnliches gab es bei IBM und wurde Insellabor genannt. Die PC-Entwicklung fand in einer separaten, streng geheimen Entwicklungsabteilung in Boca Raton, Florida statt, wo man einem kleinen Entwicklerteam diese Arbeit anvertraute. Das Palo-Alto-Forschungszentrum von Xerox oder die Bell-Laboratories von AT&T waren vergleichbar.
Ideen in die Praxis umsetzen
Unternehmen erkennen heute zunehmjend, dass die eigentliche Herausforderung bei der Innovation in der effektiven Umsetzung der Ideen liegt. In einem Bericht des Henley Management College, Going Beyond the Idea, wird auf fünf Schlüsselfaktoren hingewiesen, mit denen sich Entdeckungen in Umsätze wandeln lassen:
Sechs Verhaltensmerkmale in kreativen Unternehmen
Glaubt man der internationale Innovationsberatung ?What If! Zeichnen die meisten innovativen Unternehmen sechs Verhaltensmerkmale aus:
Ballungszentren und innovative Netzwerke
Michael Porter beschäftigte sich mit Ballungszentren spezialisierter Unternehmen, die außergewöhnliche Wettbewerbserfolge vorzuweisen haben. Zum Beispiel das Silicon Valley. ES liegt um die Stanford University und bildet einen 30 Meilen breiten Korridor zwischen San Francisco und San Jose. Mit über 7.000 Software und Elektronikfirmen, die auf dem Höhepunkt des Dot.com –Booms einen Marktwert von 450 Mrd. Dollar hatten. Porter führt den Erfolg darauf zurück, dass diese Unternehmen hochgradig vertikal (Lieferanten, Konsumenten) und horizontal (andere Technologien) integriert sind. Obwohl in einer globalen, vernetzten Welt der geografische Ort kein wesentlicher Standortfaktor mehr sein sollte, scheint das Gegenteil der Fall zu sein: Die Nähe zu anderen Technologien ist wichtiger denn je. Porter nennt dies das „Paradoxon des Standortes“. Im Jahr 2000 hat das Milken Institute in einer Studie acht Grundelement für die Entstehung von Ballungsräumen ausgemacht. Das erste und wichtigste ist die Anwesenheit von modernen Forschungseinrichtungen und Spitzenausbildungszentren. Ein dichtes Netzwerk von Forschungsinstitutionen, Entrepreneuren und risikofreudigen Ventrue-Capital-Gebern ist das zweitwichtigste Element.
Trends
Lange Zeit fand der Ideenaustausch innerhalb des Unternehmens statt. Hier zeichnet sich eine Änderung durch den anhaltenden Erfolg der Open-Source-Software-Bewegung ab. Große Handelsunternehmen beginnen sich mit dem Kooperationsprinzip der offenen Innovationen anzufreunden. In einem Artikel des Harvard Business Review, Open Market Innovation, zählen Darrel Rigby und Chris Zook Vorteile der offenen Innovation auf: Es werden mehr Ideen generiert und eine breitere Wissensbasis zugänglich, was maßgebliche Verbesserungen bei Kosten, Qualität und Geschwindigkeit von Innovationen bewirkt. Eine Lizenzierung an Dritte kann ein Stimulus sein, intern generierte Ideen stärker zu nutzen. Diese der offenen Innovation zugrunde liegenden Einstellungen unterscheiden sich radikal von den bisherigen Innovationsansätzen. So kann ein Unternehmen intellektuelles Eigentum anderer kaufen und ihnen die Möglichkeit geben von den Ressourcen eines großen Unternehmens zu profitieren. C. K. Prahalad und V. Ramaswamy schreiben in ihrem neuen Buch Die Zukunft des Wettbewerbs: Einzigartige Werte mit dem Kunden gemeinsam schaffen, „Gemeinsame Wertschöpfung ist etwas vollkommen anderes, als kundenorientiert zu sein. Hier geht es nicht um Firmen, die sich bestimmte Kunden zur Zielgruppe nehmen und eine gewisse Sensibilität für ihre Bedürfnisse entwickeln. Hier geht es darum, die Verbraucher in die Lage zu versetzen, selbst gleichberechtigten Problemlöser zu sein, damit man mit ihnen gemeinsam Werte schafft.„
Die Risiken von Innovationstransfers an einen Konkurrenten sind natürlich nach wie vor real.
Dr. Hartwig Maly
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