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Kurze Geschichte der Unternehmensstrategie

Veröffentlicht: 16. Februar 2011 in Strategie
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Alfred Krupp (1812-1887)

Nach dem zweiten Weltkrieg endete nach und nach die Zeit der großen Unternehmerfamilien. Namen wie Engelhorn, Krupp, Vickers, de Wendel, Toyoda, Mitsui, Rockefeller und Carnegie standen für den Beginn des Industriezeitalters. Sie waren in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts Begründer revolutionär neuer Branchen. Eisen, Pharma, Öl, Chemie und Eisenbahn waren untrennbar mit ihren Namen verbunden. Ihre Familienmitglieder verloren allerdings in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts zunehmend an Einfluss in den Unternehmensleitungen.

Sie wurden abgelöst durch Manager. Die Unternehmen begannen anders zu ticken. Unternehmensgründer waren häufig geniale Strategen und schlechte Planer. Sie hatten charismatische und starke Persönlichkeiten. Sie entschieden aus einer tiefen Überzeugung heraus, das Richtige zu tun. Ihre wesentlichen „Strategiewerkzeuge“ waren Intuition und unter Umständen Vorwärts-Buchhaltung, also operative 5 bis 10-Jahrespläne/ Budgets auf Grund von Markt- beobachtungen und Trendextrapolationen. Mit den Managern wurde die Bauchentscheidung zunehmend obsolet. Sie wurde durch den Kopf ersetzt. Schwerpunkt BWL. Statt Intuition formale Werkzeuge. Peter Drucker meinte dazu in 1996 „Das einzige Persönlichkeitsmerkmal, das alle effektiven Führungskräfte, denen ich begegnet bin, gemein hatten, war etwas, was sie nicht besaßen, Sie hatten kein oder sehr wenig Charisma und konnten mit dem Begriff und seiner Bedeutung wenig anfangen.[1]“

Michael Porter

Michael Porter

Mit den Managern begann die Stunde der Unternehmensberatungen und der StrategieGurus Mit groben Werkzeugen fing Ansoff in den 50er Jahren an, strategisch zu analysieren und zu planen. Namen wie Drucker, Gälweiler, Hax, Kaplan, Porter, Hamel, Prahalad, Ulrich, Probst, Gomez,Nalebuff stehen für deren Weiterentwicklung. Der Werkzeugkasten an strategischem Gerät erreichte bis 1990 eine respektable Größe. Trotzdem waren die Ergebnisse in der praktischen Umsetzung eher enttäuschend. Mit Mintzberg begann der vorübergehende Abgesang der Beschäftigung mit Strategien [2]. Die 90er Jahre waren das Jahrzehnt des Shareholder Value. Statt langfristiger Perspektiven waren Quartalsbilanzierungen gefragt. Zeitansager statt Uhrmacher bestimmten nun die Geschäftswelt, schreibt der Strategiechef der Boston Consulting Group Bolko von Oettinger [3]. Die kulturelle und geographische Zuordnung war schnell getroffen. Die Zeitansager gehören zur angelsächsischen Welt. Die Uhrmacher zur kontinentaleuropäischen. Für Zeitansager sind nach von Oettinger  Mittel und Zweck von Unternehmen Geld. Sie erzielen Gewinne, um damit noch höhere Gewinne zu erwirt-schaften. Uhrmacher sind etwas Größerem verpflichtet. Sie definieren Qualität, verhelfen Innovationen zum Durchbruch und setzen Standards dafür, was ihre Branchen zu leisten vermögen.

Seit dem “ Boom and Bust“ der New Economy in 2000/2001 begann ein Umdenken. Ein Revival der Strategie zeichnete sich ab. Der Shareholder-Value Ansatz betonte sehr einseitig die Erhöhung des Marktwertes von Unternehmen. Dies führte zu Auswüchsen, die politisch und ethisch zunehmend schwerer zu ertragen waren. Außerordentlich hohe Erwartungen in attraktive Märkte wurden als Realität angesehen. Risiken wurden herunter gespielt. Analysten forderten das schnelle Geld. Dies war das Ende strategischen Planens.

Marshall McLuhan (1911-1980)

Marshall McLuhan (1911-1980)

Seit dem Fall des Eisernen Vorhanges in 1989 hat die Globalisierung der Welt an Geschwindigkeit zugelegt. Im globalen Dorf des Medientheoretikers Marshall McLuhan [4] verbreiten sich Veränderungen außerordentlich schnell. Diese dynamischen Effekte müssen neue Strategien und Werkzeuge berücksichtigen. Dies gilt auch für andere neue Trends, wie die zunehmende Vernetzung von Unternehmen. Statt Wertschöpfungsketten müssen zukünftig Wertschöpfungsnetze berücksichtigt werden. Zunehmende Komplexität und Dynamik sind also wichtige Anforderungen an Strategiefindungen. Spieltheorie, Komplexitätstheorie und Systemtheorie bieten sich für die Lösung praktischer Unternehmensprobleme an. Die „Laws of Simplicity“ [7] John Maedas sollten über den neuen Strategiekonzepten schweben. Einfach und verständlich sollten Strategien formuliert und kommuniziert werden. Ich denke, das wahrhaft Schöne ist immer sehr einfach.

Bauch und Kopf scheinen zwei extrem unterschiedliche Herangehensweisen bei der Analyse und Planung des Strategiegeschäft zu sein. Vielleicht gibt es hier im Sinne Siddhartas Philosophie einen „Goldenen Weg der Mitte“. Vielleicht beginnt die Gehirnforschung diesen Weg zu skizzieren. Heute versteht man zunehmend wie der „Bauch“ – denken Sie an unsere Unternehmensgründer – bei Entscheidungen funktioniert [5]. Unter anderem Dank des Gehirnforschers Gerhard Roth von der Universität Bremen. Menschen können komplexe Sachverhalte extrem schnell analysieren. Verstand und Vernunft spielen hierbei eine eher untergeordnete Rolle. Sie sind lediglich zwei Berater neben einigen anderen, wie gute Erfahrungen, traumatische Erlebnisse. Das limbische System scheint der Chef im Gehirn zu sein. Dieser nahe am Kleinhirn angesiedelte Teil unseres Gehirns entscheidet, was als Problem akzeptiert wird, welche Berater es konsultiert und wie das Problem gelöst werden soll. Der Volksmund hat schon lange für diesen Beraterkreis um das limbische System herum die Bezeichnung „Innerer Schweinehund„. Der Name zeigt sehr schön dessen Qualitäten. Tragischerweise findet der Schweinehund keine Berücksichtigung in betriebswirtschaftlichen Konzepten. Er ist schlecht greifbar und begreifbar und deshalb messbar. Er entzieht sich dem Wunsch zuverlässig in Kosten-Nutzen-Rechnungen einbezogen zu werden.

Ein gutes Strategiekonzept ist eine Sache, die Umsetzung eine andere. Viele Konzepte scheitern bereits beim ersten Kontakt mit der Praxis. Der ehemalige Vorstandvorsitzende von Bankers Trust, Alfred Brittain, formulierte es so: “ You can come up with the best strategy in the world – the implementation is 90 percent of it.“[6] Wahrscheinlich spielt der „Goldene Weg der Mitte“ zwischen Kopf und Bauch auch hier eine entscheidende Rolle. Strategische Konzepte sind nicht mehr nur elitäre „Geheimsache“ der Unternehmensleitung sondern Angelegenheit des gesamten Managements, vielleicht sogar der kompletten Belegschaft. Deshalb müssen Strategien von Kopf und Bauch verstanden und getragen werden. Vertrauen spielt hier eine wichtige Rolle. Der berühmte Soziologe Niklas Luhmann bezeichnet Vertrauen als risikobehaftete Vorleistung [8]. Die Spiel-

Anatol Rapoport (1911 - 2007)

Anatol Rapoport (1911 – 2007)

theorie läßt grüßen und nennt nach dessen Vordenker , Anatol Rapoport, diesen Ansatz „Tit-For-Tat“ [9], „Wie-Du-Mir-so-Ich-Dir“. Umsetzungen von Strategien bedeutet Veränderungen von Organisationen und Veränderung der Einstellungen von Menschen in Organisationen. Methodische Ansätze hierzu aus der „Management Theorie/ Praxis“ heißen z.B. „Führung“, „Change Management“ oder „Lernende Organisationen“. Diese Ansätze gehören u.a. zum Bereich der Organisationssoziologie oder des Organisational Behaviour.

 
Last but not least: Ohne professionelles Projektmanagement läuft bei der Umsetzung auch des allerschönsten Strategiekonzeptes – NICHTS.

[1] Peter Ducker, zitiert bei: Glenn Rifkin, Leadership: Can it be Learned? In: Forbes ASAP. 8. April 1996, S. 104
[2] Henry Mintzberg, The Fall and Rise of Strategic Planning, In: Harvard Business Review, Januar-Februar 1994, S. 107
[3] Bolko von Oettinger, Plädoyer für die Ungewissheit, Die ZEIT, 09/ 2003
[4] Marshall McLuhan, The Global Village. Der Weg der Mediengesellschaft in das 21. Jahrhundert, Paderborn, 1995
[5] Gerhard Roth, http://www.bmbf.de/pub/kosmos_gehirn.pdf
[6] Hermann Simon, Think, Frankfurt, 2004, S. 25
[7] http://lawsofsimplicity.com/
[8] Niklas Luhmann, Vertrauen – ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität, UTB Wissenschaft.1968
[9] http://de.wikipedia.org/wiki/Anatol_Rapoport

Ladies and Gentlemen, My next lecture on „Introduction to Strategic Management“ will start in march 2011 at Baden-Württemberg Cooperative State University/ International Office. We’ll focus on the follwing agenda:

  1. Definitions and overview
  2. Boom, bust and strategy – Reasons for strategy’s revival
  3. Starting point: Actual situation and SWOT-analysis
  4. Next step: Scenario planning
  5. Matrices and portfolio – From Ansoff and BCG to „Shell’s Directional Policy Matrix“
  6. Competition Analysis –  Porter’s three powerful pictures: Five forces, generic strategies, value-added chain
  7. Intellectual leadership – Hamel, Prahalad and core competencies
  8. How to control strategies‘ implementation – Balanced scorecard
  9. Strategic analysis, planning, controlling – only a top managment’s approach?

Target of  our lecture is a deep understanding of the most useful and contemporary strategy-tools and its translation to companies‘  best practice.

Range: 50 hours, 3 credits, term papers possible

According to my lecture on „Strategic Management“ at DHBW Mannheim – Nov./ Dec. 2010 term papers for the following topics can be selected:

Proposal 1. „Stuck in the Middle“ – Strategy

Is it possible to „stuck in the middle“ of two generic Porter strategies, cost leadership and quality leadership. Michael Porter wrote his famous books about „Competitive Strategy“  in 1980  and „Competitive Advantage“  in 1985. He argued, that it  wouldn’t be possible to „stuck in the middle“ of both strategies. That means, that it would not be possible to succeed with a strategy-mix, to be cost leader as well as quality leader.

Please explain the essence of Porter’s „Competitive Strategy“ approach.  Unfortunately in 1985, it was obvious, that Michael Porter was wrong with his strategy mix opinion. It was the beginning of success stories like Walmart’s. Explain the reasons for this failure. Nevertheless his competition strategy was the beginning of a very big, well payed career. In 2003 Michael Porter earned 125.000 pound for a lecture on his strategy theory at London School of Economics.

Proposal 2: The meaning of S-curves for technological innovations and their strategic planning

The s-curve derives from an assumption that new products are likely to have „product life“. i.e. a start-up phase, a rapid increase in revenue and eventual decline. In fact the great majority of innovations never get off the bottom of the curve, and never produce normal returns.

Innovative companies will typically be working on new innovations that will eventually replace older ones. Successive s-curves will come along to replace older ones and continue to drive growth upwards. In the figure above the first curve shows a current technology. The second shows an emerging technology that current ly yields lower growth but will eventually overtake current technology and lead to even greater levels of growth. The length of life will depend on many factors.

Please explain the constraints, under which the S-curve works and whether there are scaled x-axis, representative for industrial segments like automobil, pharmacy, electronic components to predict the growth of innovation. Is there a preferred point on the curve for current technologies with the best cost/ benefit ratio to move to the emerging technology? Does it make any sense to use the S-curve for strategic planning?

Proposal 3: Hamel’s and Prahalad’s Intellectual-Leadership-Concept and its meaning for diversification strategies

Core competencies and success: In September 1983, Motorola made history when they approved  the world’s first and only commercial cellular device. They had core competencies in the area of video-compression, battery- and flat screen technology. Unfortunately they did not succeed to apply their intellectual leadership (= core competencies) e. g. to develop new products for new markets. Igor Ansoff would have called this strategic new-product/ new-market-approach, diversification. 1998, Motorola was overtaken by Nokia as the world’s biggest seller of mobile phone handsets.

Try to do a better job. Please explain the intellectual leadership approach for a nanotech company trying to diversify in cooperation with a diagnostics company like Roche Diagnostics. Are there any opportunities for our nanotech company to persuade Roche. Which revolutionary technologies could our nanotech company develop?

Lit.: Ansoff, I., Strategies for Diversification, Harvard Business Review, Vol. 35 Issue 5, Sep-Oct 1957, pp.113-124
Gary Hamel, C.K. Prahalad, Competing for the Future, Harvard Business School; Sept .1994

Proposal 4: British Rail: Understanding the Development of Share Prices with Cybernetic Analysis

 „ … the one positive development since the old British Rail was abandoned was that the total number of passengers increased steadily. But the rail companies, some of whom are not far from bankruptcy, will shortly face an awful vicious circle. They will need to invest in order to attract customers back to the rails, yet will not have the resources to do this if their income is shrinking.“ The Times, 24 November, 2000

 Find the right sensitivity analysis to describe the changes of share price of British Rail.

Does this loop and the graph below describing Railtrack‘s share price over five years fit together? Which item might be missing in the loop to explain the development of the shares in a correct manner? 

Viele Unternehmen klagen über gesättigte Märkte. Umso erstaunlicher ist es, dass in vielen Branchen einzelne Unternehmen sehr erfolgreich gegen den Strom schwimmen. Sind also eher die Manager gesättigt als die Märkte? Betrachtet man die erfolgreichen Anbieter genauer, so wird deutlich, das meistens andere Geschäftsmodelle genutzt werden. Die Erfolgreichen beachten alte Regeln nicht, sondern stellen einfach andere auf. Grundlegende Innovationen gestalten sich häufig sehr einfach. Beispiel Google: Software, ohne zu bezahlen – wäre das nicht ein Traum? Es ist Realität. Das innovative Konzept dahinter nennt sich Freeconomy.

Woher kommen eigentlich die besten Ideen? In der modernen, digitalen Welt wird zunehmend klarer, dass Wettbewerbsvorteile weniger von Kapital und Rohstoffen abhängen als vielmehr von den Köpfen der Menschen. Seit Peter Drucker (Post Capitalist Society, 1993) ist deshalb von der Schaffung einer wissensbasierten Ökonomie die Rede. Was mit Silicon Valley als Archetypus technologischer Ballungszentren anfing, wird weltweit nachgeahmt. Der Schlüssel für Erfolg ist die Innovation – die Schaffung von Neuem. Bahnbrechende Ideen alleine reichen nicht aus. Es braucht zum einen die Erfindung (die Entdeckung einer neuen Idee) und zum anderen die Kommerzialisierung (die Schaffung funktionierender Märkte auf Basis dieser Idee). Hören wir einige Management-Gurus dazu:

Michael Porter: „Heute führt der einige Weg zum Wettbewerbsvorteil über die Innovation.“
Tom Peters: „Spitzenqualität, vernünftige Preise und guter Service reichen gerade mal, um über­haupt ins Spiel zu kommen, nicht um zu gewinnen. Erneuere oder stirb.“ Peters weist darauf hin, dass der Innovationsprozess zwangsläufig chaotisch ist und in großen Unternehmen eher zufällig in Gang kommt. „Innovation geschieht nun mal nicht auf die Art, wie sie es eigentlich soll.“ Und wenn überhaupt beginnt sie meist in kleinen Projektteams, die lange genug in Ruhe gelassen wurden, um ein paar gute Ideen hervorzubringen.

Eine Fülle von Literatur beschäftigt sich mit den magischen Zutaten für Innovationen. Renommierte Autoren neben Tom Peters und Michael Porter sind die Theoretiker Paul Geroski, Costas Markides, Henry Mintzberg oder Clayton Christensen. Jack Welch, langjähriger CEO von General Electric und Mitbegründer des Shareholder-Value, Anhänger des Management-Ansatzes „Fix, Close or Sell“ überlegte, wie man den Geist und die Innovationskraft kleiner Unternehmen in große Unternehmen transferieren kann.

Warum erobert das Thema Innovation derzeit die Tagesordnung in Unternehmen?   Ganz einfach, weil es zunehmend schwieriger wird, innovativ zu sein.  Einerseits sind Innovationen unver¬zichtbar als Differenzierungsmerkmal, um Produktivität, Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum zu steigern. Andererseits reichen den Shareholder die Margen der 80er und 90er Jahre  bei Weitem nicht mehr aus. Der  seit den neunziger Jahren dominierende Shareholder Value Ansatz mit bestän¬dig steigenden Gewinnerwa¬rtungen wirkt als Anta¬go¬nist (Gegenhandler) gegenüber agonistischen (Handler) Bedingungen für innovative Arbeit.  Typische Antagonisten für Innovationen sind ständiger hoher Zeit¬druck (Effizienzsteigerungen, Multi¬tasking im Arbeitsalltag, Kurzatmigkeit), Kostendruck (Organisationskriege, Cost-Cutting, Outsourcing, Bench¬mar¬king, Best Practice), Führungsdefizite (lt. Gallup 2008 Produk¬tivitätseinbussen in Höhe von 154 Mrd. Euro durch Führungsfehler) zunehmende Administra¬tion und Angst. Agonisten  sind Muße, Transparenz, mini¬male Reglemen¬tierungen, Fehler¬kul¬tur, Wertschätzung von Querdenkern (nicht Querulanten), unplugged Rahmen¬bedin¬gungen und Empowerment-Füh¬rungs¬kräfte. Versuchen Sie einmal frei und unbe¬schwert zu atmen, wenn die Luft dünner wird und sie gewürgt werden.  Heureka-Momente In der Geschichte sind Firmen eher über ihre großen innovativen Ideen gestolpert, als dass sie diese planten. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurden Innovationen häufig mit der Genialität weniger Einzelner assoziiert. Thomas Alva Edison (1847-1931) zog die Arbeitsmoral dem kreativen Umfeld vor. „Genie ist ein Prozent Inspiration und 99 Prozent Transpiration.“ Eine Episode, die als „Phono¬gra¬phen-Nachtwache“ in die Geschichte einging, erzählt, dass Edison ein Forscherteam einsperrte und erst drei Tage später wieder herausließ, als sie einen verbesserten Phonographen vorweisen konnten. Der britische Forscher William Shockley sammelte 1955 einige der hellsten Köpfe im Bereich Elektro¬nik in seinem Halbleiterlabor in Palo Alto, Kalifornien um sich. Aufgrund seines furchtbaren Führungs¬stils verließen ihn acht der besten Wissenschaftler und gründeten ihr eigenes Unternehmen, Fairchild Semiconductor. Immer mehr Unternehmen erkennen heute, wie sehr ihr Erfolg davon abhängt, Bedingungen zu schaf¬fen, die zur Innovation anregen. Genauso klar ist, dass Innovationen keinen Gewinn bringen, so¬lange aus ihnen keine kommerziellen Produkte gemacht werden.  Das Dilemma der Neuerer Nach Clayton Christensen haben große Unternehmen, gleich wie erfolgreich sie sind, einen eingebau¬ten Nachteil, wenn es um Innovationen geht. Sie neigen institutionell dazu, auf kontinuierliche Ver¬besserungen dessen zu setzen, was sie bereits tun. Gleichzeitig tun sie sich schwer damit „Störtech¬no¬lo¬gien“ zu entwickeln also radikale methodische Veränderungen oder Neuerungen. Christensen zufolge haben erfolgreiche Unternehmen per se eine Aversion gegen jede Form radikaler Innovation. Die beiden Londoner Wirtschaftswissenschaftler Paul Geroski und Costas Markides vertreten die Ansicht, dass viele große Unternehmen grundsätzlich falsch an Innovationen herangingen, wenn sie sich einzig auf Aspekte wie optimale Nutzung und Kommerzialisierung konzentrierten. Die Kompe¬ten¬zen für Neuerungen und Kommerzialisierung seien nicht bloß vollkommen unterschiedlich son¬

Warum erobert das Thema Innovation derzeit die Tagesordnung in Unternehmen?

Ganz einfach, weil es zunehmend schwieriger wird, innovativ zu sein.  Einerseits sind Innovationen unver­zichtbar als Differenzierungsmerkmal, um Produktivität, Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum zu steigern. Andererseits reichen den Shareholder die Margen der 80er und 90er Jahre  bei Weitem nicht mehr aus. Der  seit den neunziger Jahren dominierende Shareholder Value Ansatz mit bestän­dig steigenden Gewinnerwa­rtungen wirkt als Anta­go­nist (Gegenhandler) gegenüber agonistischen (Handler) Bedingungen für innovative Arbeit.  Typische Antagonisten für Innovationen sind ständiger hoher Zeit­druck (Effizienzsteigerungen, Multi­tasking im Arbeitsalltag, Kurzatmigkeit), Kostendruck (Organisationskriege, Cost-Cutting, Outsourcing, Bench­mar­king, Best Practice), Führungsdefizite (lt. Gallup 2008 Produk­tivitätseinbussen in Höhe von 154 Mrd. Euro durch Führungsfehler) zunehmende Administra­tion und Angst. Agonisten sind Muße, Transparenz, mini­male Reglemen­tierungen, Fehler­kul­tur, Wertschätzung von Querdenkern (nicht Querulanten), unplugged Rahmen­bedin­gungen und Empowerment-Füh­rungs­kräfte.

Versuchen Sie einmal frei und unbe­schwert zu atmen, wenn die Luft dünner wird und sie gewürgt werden.

Heureka-Momente

In der Geschichte sind Firmen eher über ihre großen innovativen Ideen gestolpert, als dass sie diese planten. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurden Innovationen häufig mit der Genialität weniger Einzelner assoziiert. Thomas Alva Edison (1847-1931) zog die Arbeitsmoral dem kreativen Umfeld vor. „Genie ist ein Prozent Inspiration und 99 Prozent Transpiration.“ Eine Episode, die als „Phono­gra­phen-Nachtwache“ in die Geschichte einging, erzählt, dass Edison ein Forscherteam einsperrte und erst drei Tage später wieder herausließ, als sie einen verbesserten Phonographen vorweisen konnten.

Der britische Forscher William Shockley sammelte 1955 einige der hellsten Köpfe im Bereich Elektro­nik in seinem Halbleiterlabor in Palo Alto, Kalifornien um sich. Aufgrund seines furchtbaren Führungs­stils verließen ihn acht der besten Wissenschaftler und gründeten ihr eigenes Unternehmen, Fairchild Semiconductor.

Immer mehr Unternehmen erkennen heute, wie sehr ihr Erfolg davon abhängt, Bedingungen zu schaf­fen, die zur Innovation anregen. Genauso klar ist, dass Innovationen keinen Gewinn bringen, so­lange aus ihnen keine kommerziellen Produkte gemacht werden.

Das Dilemma der Neuerer

Nach Clayton Christensen haben große Unternehmen, gleich wie erfolgreich sie sind, einen eingebau­ten Nachteil, wenn es um Innovationen geht. Sie neigen institutionell dazu, auf kontinuierliche Ver­besserungen dessen zu setzen, was sie bereits tun. Gleichzeitig tun sie sich schwer damit „Störtech­no­lo­gien“ zu entwickeln also radikale methodische Veränderungen oder Neuerungen. Christensen zufolge haben erfolgreiche Unternehmen per se eine Aversion gegen jede Form radikaler Innovation.

Die beiden Londoner Wirtschaftswissenschaftler Paul Geroski und Costas Markides vertreten die Ansicht, dass viele große Unternehmen grundsätzlich falsch an Innovationen herangingen, wenn sie sich einzig auf Aspekte wie optimale Nutzung und Kommerzialisierung konzentrierten. Die Kompe­ten­zen für Neuerungen und Kommerzialisierung seien nicht bloß vollkommen unterschiedlich sondern widersprüchlicher Natur. Firmen, die gute Erfindungen hervorbringen – die Kolonisten oder Pioniere – sind selten in der Kommerzialisierung gut, dem Hoheitsgebiet der Konsolidierer. Wenige Firmen seien gut in Beidem. Danach seien kleine Start-Up-Unternehmen ideale Kolonisierer, die neue Technologien und neue Marktnischen schaffen. Große Firmen seien ideale Konsolidierer, die imstande sind, Märkte zu organisieren und Ideen in Produkte umzusetzen, die sich wirtschaftlich herstellen und in einem Massenmarkt vertreiben lassen. Das heißt, dass Versuche großer Firmen, mehr wie Entrepreneure zu werden – die Kultur und die Struktur von kleinen Firmen zu übernehmen – größtenteils Zeitverschwendung seien.

Abb. 2 : Tag Cloud, Auszug aus Abb.1, Zoom 101 , Begriff „innovations“ mit 37 Mio. Treffern

Skunk Works als Lösung

Tom Peters teilt die Meinung Geroskis und Markides‘ nicht. In seinem Buch Leistung aus Leidenschaft beschreibt er Skunk Works als „hochgradig innovative, schnell voranschreitende und ansatzweise exzentrische Abläufe in den Randbereichen der Unternehmen.“ Der Begriff Skunk Works geht auf ein Lockheed-Entwicklungszentrum in Burbanks zurück. Ähnliches gab es bei IBM und wurde Insellabor genannt. Die PC-Entwicklung fand in einer separaten, streng geheimen Entwicklungsabteilung in Boca Raton, Florida statt, wo man einem kleinen Entwicklerteam diese Arbeit anvertraute. Das Palo-Alto-Forschungszentrum von Xerox oder die Bell-Laboratories von AT&T waren vergleichbar.

Ideen in die Praxis umsetzen

Unternehmen erkennen heute zunehmjend, dass die eigentliche Herausforderung bei der Innovation in der effektiven Umsetzung der Ideen liegt. In einem Bericht des Henley Management College, Going Beyond the Idea, wird auf fünf Schlüsselfaktoren hingewiesen, mit denen sich Entdeckungen in Umsätze wandeln lassen:

  1. Konzentration auf die Probleme der Kunden anstelle des blinden Verfolgens einer Idee
  2. An der Umsetzung muss ein begeistertes Team unter Anleitung eines begeisterten Führungskraft arbeiten. Alle müssen gleich stark am Erfolg interessiert sein. Die Geschäfts­idee darf nicht zu früh vom Erfinder getrennt werden.
  3. Gemeinsame Sprache für die Kommunikation wie für die Erfolgsmessung. Innovationen werden oft in unpassende Jahresbudgets und Investitionspläne gezwängt.
  4. Viele Unternehmen überschätzen den Nutzen ihrer Fertigkeiten und die Mittel für die Verbraucher.
  5. Interne und externe Netzwerke. Interne Netzwerke helfen, die Unternehmensinteressen zu stimulieren und unternehmerische Schikanen zu überwinden. Externe Netzwerke helfen bei der Beantwortung dreier Fragen, die jede Unternehmensleitung stellt, wenn ihr neue Ideen präsentiert werden: Sind sie realistisch? Können wir damit gewinnen: Lohnt es sich, damit zu gewinnen?

Abb. 3 : Tag Cloud, Auszug aus Abb.2, Zoom 102 , Begriff „innovation lab“ mit 3,7 Mio. Treffern

Sechs Verhaltensmerkmale in kreativen Unternehmen

Glaubt man der internationale Innovationsberatung ?What If! Zeichnen die meisten innovativen Unternehmen sechs Verhaltensmerkmale aus:

  1. Frische: Absichtlich Strukturen schaffen, die neue Denkweisen ins Unternehmen bringen
  2. Gewächshäuser: Ideen brauchen Raum zum Wachsen, z. B. einen Bereich, in dem destruktiv kritische und vorurteilsbeladene Kommentare verboten sind
  3. Echtheit: Es muss klar sein, ob die innovativen Ideen Einfluss auf das wirkliche Leben haben
  4. Schwung: Langsamkeit killt eine Idee. Mitarbeitervorschläge müssen innerhalb von 48 Stunden von Managern bearbeitet werden.
  5. Klare Signale: Bei der Arbeit sagen Leute nur selten, welche Art von Feedback sie sich wün­schen, Kreativität stimulierende oder Analyse. Häufig werden innovative und unausgereifte Ideen durch Analysen erdrückt.
  6. Mut: Die fünf Haupthindernisse des Muts sind: Angst, Mangel an Selbsterkenntnis, Mangel an Vision, negative Gewohnheiten und ein wenig unterstützendes Umfeld

Abb. 4 : Tag Cloud, Auszug aus Abb.3, Zoom 103 , Begriff „Dilemma der Neuerer“ mit 0,4 Mio. Treffern

Ballungszentren und innovative Netzwerke

Michael Porter beschäftigte sich mit Ballungszentren spezialisierter Unternehmen, die außergewöhn­liche Wettbewerbserfolge vorzuweisen haben. Zum Beispiel das Silicon Valley. ES liegt um die Stanford University und bildet einen 30 Meilen breiten Korridor zwischen San Francisco und San Jose. Mit über 7.000 Software und Elektronikfirmen, die auf dem Höhepunkt des Dot.com –Booms einen Marktwert von 450 Mrd. Dollar hatten. Porter führt den Erfolg darauf zurück, dass diese Unter­nehmen hochgradig vertikal (Lieferanten, Konsumenten) und horizontal (andere Technologien) integriert sind. Obwohl in einer globalen, vernetzten Welt der geografische Ort kein wesentlicher Standortfaktor mehr sein sollte, scheint das Gegenteil der Fall zu sein: Die Nähe zu anderen Technologien ist wichtiger denn je. Porter nennt dies das „Paradoxon des Standortes“. Im Jahr 2000 hat das Milken Institute in einer Studie acht Grundelement für die Entstehung von Ballungsräumen ausgemacht. Das erste und wichtigste ist die Anwesenheit von modernen Forschungseinrichtungen und Spitzenausbildungszentren. Ein dichtes Netzwerk von Forschungsinstitutionen, Entrepreneuren und risikofreudigen Ventrue-Capital-Gebern ist das zweitwichtigste Element.

Trends

Lange Zeit fand der Ideenaustausch innerhalb des Unternehmens statt. Hier zeichnet sich eine Änderung durch den anhaltenden Erfolg der Open-Source-Software-Bewegung ab. Große Handelsunternehmen beginnen sich mit dem Kooperationsprinzip der offenen Innovationen anzufreunden. In einem Artikel des Harvard Business Review, Open Market Innovation, zählen Darrel Rigby und Chris Zook Vorteile der offenen Innovation auf: Es werden mehr Ideen generiert und eine breitere Wissensbasis zugänglich, was maßgebliche Verbesserungen bei Kosten, Qualität und Geschwindigkeit von Innovationen bewirkt. Eine Lizenzierung an Dritte kann ein Stimulus sein, intern generierte Ideen stärker zu nutzen. Diese der offenen Innovation zugrunde liegenden Einstellungen unterscheiden sich radikal von den bisherigen Innovationsansätzen. So kann ein Unternehmen intellektuelles Eigentum anderer kaufen und ihnen die Möglichkeit geben von den Ressourcen eines großen Unternehmens zu profitieren. C. K. Prahalad und V. Ramaswamy schreiben in ihrem neuen Buch Die Zukunft des Wettbewerbs: Einzigartige Werte mit dem Kunden gemeinsam schaffen, „Gemeinsame Wertschöpfung ist etwas vollkommen anderes, als kundenorientiert zu sein. Hier geht es nicht um Firmen, die sich bestimmte Kunden zur Zielgruppe nehmen und eine gewisse Sensibilität für ihre Bedürfnisse entwickeln. Hier geht es darum, die Verbraucher in die Lage zu versetzen, selbst gleichberechtigten Problemlöser zu sein, damit man mit ihnen gemeinsam Werte schafft.„
Die Risiken von Innovationstransfers an einen Konkurrenten sind natürlich nach wie vor real.

Abb. 5 : Tag Cloud, Auszug aus Abb.4, Zoom 104 , Begriff „Trend Innovation“ mit 0,03 Mio. Treffern


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