Mit ‘Projektmanagement’ getaggte Beiträge

Das wahre Leben in Projekten.

Veröffentlicht: 7. Oktober 2011 in Micro-Consulting, Projekte
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Brainstorming bei schönem Wetter ;-).

Brainstorming bei schönem Wetter ;-).

Zwei Tage Workshop in einem mittelständischen High-Tech-Unternehmen. Schönes Wetter, Blick auf die Ostsee, kleine Arbeitsgruppe, klare Aufgaben- stellung: Optimierung des Projektmanagement-Prozesses. Was passiert also in dem Unternehmen zwischen der Anfrage eines Kunden, dem Auftrag, der maßgeschneiderten Fertigung eines Prototypen oder dem Start in die Kleinserien- fertigung und der Rechnungsstellung? Die Ausgangssituation dieses Unternehmens ist die vieler Unternehmen. Ob groß oder klein. Es gibt Dinge, die gut laufen und Dinge, die besser laufen könnten. Nicht alles an Infrastruktur wird wirklich genutzt oder gelebt, zum Beispiel professionelle QM– Unterlagen.

Unser Vorgehen? Kompakt und konzentriert, denn es bleiben uns netto nur zwölf Stunden bis zur Präsentation des Ergebnisses vor der Geschäftsführung. Also, zuerst Stärken und Schwächen des aktuellen Prozesses bestimmen. Die Essenz: Hohe Einsatzbereitschaft und Flexibilität der Leute in den Projekten ist vorhanden, großer Zeit- und Kostendruck führt zu mangelnder Transparenz zwischen den Projekten (Lessons Learned), Fehler werden unter Umständen wiederholt. Das kostet. Unter Druck wird die Umsetzung priorisiert. Papierarbeiten (Analyse) und Führungsaufgane werden vernachlässigt (8 – 12 % des Projektbudgets). Ein existierendes QM-System reicht nicht aus, selbst wenn die Richtlinien „Gesetzes- charakter“ im Unternehmen haben und der QMB mit eindringlicher Stimme darauf hinweist. QM als Objekt internen Marketings? Ohne ausreichende Zeit geht nichts. Andererseits möchte man den Auftrag natürlich haben. Das ist der Fluch von Commodities. Die einzige Lösung ist die gezielte Pflege und Entwicklung von USPs (Alleinstellunsgmerkmalen).
Portfolio im Life-Protokoll
Portfolio im Life-Protokoll

Im nächsten Schritt werden geeignete Maßnahmen ableitet, um die Stärken zumindest beizubehalten und die Schwächen zu minimieren. Wie nun aus der Fülle an Maßnahmen die geeigneteten herausfiltern? Es beginnt ein mühsamer Prozess intensiver Diskussionen, um heraus zu finden, was wichtiger und was weniger wichtig ist. Wie sieht es mit den Messlatten Dringlichkeit von Maßnahmen und Amortisationszeit aus? In dem Portfolio nebenan sehen Sie das Ergebnis. Aus der Fülle an Maßnahmen, jede ist durch ein Kreuz representiert, werden die im grünen Quadranten favorisiert. Der grüne Quadrant steht für geringe Amortisationszeiten und hohe Dringlichkeit. Konkrete Maßnahmen werde ich hier natürlich nicht nennen.

Das Ergebnis des Workshops wird bis zum 19. Oktober von den Workshop-Teilnehmern verfeinert und der gesamtem Leitungsebene vorgestellt. Ohne den Externen. So ist es recht. Das Know-How wird im eigenen Unternehmen aufgebaut.

Die geheimnisvolle Zahl 1,7

Veröffentlicht: 12. April 2011 in Projekte
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Der US- Rechnungshof hat sich das neue Super- Kampfflugzeug F- 35 vorgeknöpft und die Entwicklung der Kosten vehement kritisiert. Innerhalb von neun Jahren sind diese  um ca. 100 Mrd. Dollar auf 382 Mrd. Dollar gestiegen.  Schon die Entwicklung durch den US- Konzern Lockheed Martin verteuerte sich um 64 Prozent auf 56 Mrd. Dollar.  Das Projekt liegt vier Jahre hinter dem Plan. (s. Financial Times Deutschland, 12. April 2011, S. 5) Diese Zahlen für den F- 35 sind nicht ungewöhnlich für Projekte und fügen sich ein in eine lange Reihe von Projekten wie „Toll Collect“, „Stuttgart 21“ oder „ICE Frankfurt- Köln“.

Es gibt eine interessante Faustregel für die Schätzung von Projektkosten. Nimm die erste Schätzung und multipliziere sie mit 1,7. Die zusätzlichen 70 Prozent  zur Erstschätzung mit 100 % setzen sich dabei zusammen aus

  • Claims; Forderungen des Kunden nach Abschluss des Pflichtenheftes: bis 15 %
  • Verteilzeiten; tatsächliche Arbeitsabläufe, die von den geplanten abweichen durch z. B. „Hey-Joe-Effekt“: 15 – 30 %
  • unzureichend eingeplante Kosten für Projektkoordination: 8- 12 %, etc.

Daneben gibt es eine Fülle weiterer Ursachen für unzureichende Schätzungen: Keine oder  unzureichende Risikoanalysen einschließlich Risikokosten, keine eindeutige Spezifikation („Stille Post- Effekt“, Blinder Fleck), unklare Rollen, Technikzentrierung, keine „win- win Positionen“ für die meisten Beteiligten, fehlende oder nicht präzise beschriebene Exit-Punkte  oder  unzureichende Kommunikation bei Abweichungen, weil ehrliche Kommunikation im Projekt nicht immer honoriert wird. Bei transnationalen Projekten stellt sich die Fixierung auf Personalkosten immer wieder als tragischer, zu kurzfristig gedachter Ansatz heraus. Häufig werden zwischenmenschliche Transaktionskosten nicht berücksichtigt. Es macht einen Unterschied aus, ob Sie ihre Kollegen am Standort häufiger sehen und ihnen vertrauen oder  Ihre Kollegen aus anderen Kulturkreisen, z. B. Schwellenländern wie Brasilien oder Indien, überwiegend aus Web- Konferenzen kennen und sich aus vielen Gründen zusätzlich absichern. Absicherung kostet Zeit. Und Zeit ist Geld.

Nicht selten liegt deshalb die „geheimnisvolle Zahl“ nicht bei 1, 7 sondern bis zu 2,5. Glücklicherweise handhaben die meisten Konzerne diese Dinge ähnlich unprofessionell. So dass niemandem ein Wettbewerbsnachteil entsteht.  Es könnte allerdings ein Wettbewerbsvorteil daraus entstehen, indem man die wichtigsten Dinge abstellt. Paretomäßig. Doch das ist ein anderes Kapitel und wahrscheinlich ein anderer Beitrag in diesem Blog.

Im Themenfeld Projektmanagement biete ich ein Gesamtpaket für professionelles Projektmanagement. Sieben Seminarmodule zum Bereich –>TRAINING: Basics, für Fortgeschrittene, Sabotage, Meetings und mehr.  Zusätzlich –> SOS-Coaching, wenn es brennt. Schneller Rat. Rund um die Uhr. Last but not least im Rahmen von –> MICROTRAINING, individuelle, massgeschneiderte Einzeltrainings zur Vorbereitungen und Nachbereitung von Meetings und Präsentationen.

Natürlich können auch einzelne Leistungen abgerufen werden.

Dr. Hartwig Maly
1974 – 1984 Studium der Chemie/ Physik

1984 – 1999 Führungsaufgaben in IT und Forschung in internationalen Pharmakonzernen

Erfahrener Projektmanager

Mitglied Forschungsleitung/ Finanzchef, Leiter IT und Technik

Chairman Due Diligence für dezentrale Konzern- IT bei 19 Mrd. DM-Merger

Consulting von Organisations- und Strategie-Projekten

Seit 2000 Management-Seminare/ -Vorlesungen

Vorlesungen zu den Themen Organisation, Strategie und Projektmanagement in dt./ engl.

Seminare zu den Themen Strategie,  Macht, Führung, Innovation, Projektmanagement

Seit 2008 zusätzlich Karriere-Coaching

Beirat der Unternehmensberatung accalue

Details s. XING