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imageMeine heutige Gastautorin ist Ann-Kathrin Blanke. Ann-Kathrin hat ihr BWL-Studium abgeschlossen in 2014 mit einer Arbeit über Nudging. Einer Führungstechnik, die in der Downing Street 10, im Oval Office und im Kanzleramt Angela Merkels eingesetzt, höhere Weihen verliehen bekommen hat. Sie arbeitet zur Zeit in der Allianz-Zentrale in München. Ich habe Ann-Kathrins Arbeit mit Vergnügen betreut. Und nun die Autorin mit einer Kurzfassung ihrer Arbeit.

Die Anforderungen an das Führungsverhalten befinden sich in einem stetigen Wandel, insbesondere in den letzten Jahrzehnten hat sich dieses von der materiell-orientierten  und  rein ökonomischen Gewinnmaximierung losgelöst. Auch wurde das externe Unternehmensumfeld mit einer zunehmenden Globalisierung und technischen Fortschritten zusätzlich komplex und dynamisch.[1] Doch was ist Führung? Rosenstiel, Molt und Rüttinger definieren die Führung als die zielbezogene Einflussnahme auf die Mitarbeiter des Unternehmens. Nach Weber stellt die Führung eine soziale Handlung dar, die den eigenen Mitarbeitern zum Erfolg verhilft.[2] Und welche Ziele sollten im Vordergrund stehen – die eigenen, die der Mitarbeiter oder die des Unternehmens? Und wie? Die Ökonomen Sunstein und Thaler liefern einen Ansatz, der alle drei konkurrierenden Ziele vereinigen soll: das Nudge-Konzept.

In meiner Bachelorarbeit untersuchte ich das Nudge-Konzept im Rahmen der Mitarbeiterführung. Nudges (deutsch: „Stupser“ oder „stupsen“) sollen Entscheidungsdefiziten entgegenwirken um durch bessere Entscheidungen die Mitarbeiterzufriedenheit, den Unternehmenserfolg und den individuellen Erfolg der Führungskraft gleichermaßen zu steigern. Mithilfe der Ergebnisse meiner Untersuchungen entwickelte ich ein exemplarisches Set möglicher „Nudges“, die von Führungskräften im Unternehmen angewandt werden können.

Die ethische Orientierung der Nudge-Technik liefert der „libertäre Paternalismus“[3], ein Kompromiss zwischen der strengen Bevormundung des traditionellen Paternalismus und der Beibehaltung liberaler Entscheidungsfreiheit.[4] Die Prinzipien des  libertären Paternalismus führen zur Nudge-Technik: Durch die Bereitstellung und Gestaltung von Entscheidungsoptionen sollen den  Menschen bessere Entscheidungen aufgezeigt werden, ohne die individuelle Entscheidungsfreiheit einzugrenzen.[5]

„Unter einem Nudge verstehen wir [Sunstein und Thaler] also alle Maßnahmen, mit denen Entscheidungsarchitekten[6] das Verhalten von Menschen in vorhersagbare Weise verändern können, ohne irgendwelche Optionen auszuschließen oder wirtschaftliche Anreize stark zu verändern. Ein Nudge muss zugleich leicht und ohne großen Aufwand zu umgehen sein. Er ist nur ein Anstoß (…).“[7]

Der „libertäre Paternalismus“ und mit ihm die Nudge-Technik kam erstmals bei politischen Zusammenhängen zur Anwendung und gewinnt zunehmend an Popularität.

Wie kommt es zu falschen Entscheidungen?[8]

Unser Gehirn kann innerhalb von Sekunden gewaltige Datenmengen verarbeiten. Nach Kahneman und Tversky lassen sich die kognitiven Prozesse im menschlichen Hirn in zwei Systeme unterscheiden, das schnelle und das langsame Denken. Das schnelle System 1 leitet Handlungen assoziativ von der Umwelt oder aus bereits bestehenden Erfahrungen ab. Entscheidungen werden schnell, automatisch und oftmals aufgrund sogenannten „Daumenregeln“ getroffen – in der Regel die richtigen.[9] Unter Druck, bei Informationsüberflutung oder starken Emotionen funktionieren die heuristischen Regeln jedoch nicht immer und es kommt zu Entscheidungsdefiziten.

„Das Hirn strebt danach, so viel wie möglich zu routinisieren (…) Nur unterscheidet das Hirn bei der Automatisierung nicht zwischen guten und schlechten Gewohnheiten. Es belohnt schlicht und einfach immer dann, wenn der Mensch sich verhält wie immer.“[10]

Viele dieser Entscheidungsdefizite aus System 1 können bereits im Vorfeld durch das langsamere, reflektierte System 2 verhindert werden. System 2 überwacht unsere  Emotionen und unser Verhalten, benötigt zugleich aber auch mehr Energie. Um  freie Kapazitäten für weitere Entscheidungen zu erhalten, begrenzt und selektiert das Gehirn die Verarbeitung eingehender Informationen. Es kommt zu kognitiven Verzerrungen, ebenfalls Entscheidungsdefizite.[11] Entscheidungsdefizite führen zu einem schlechteren Ergebnis als wäre die Entscheidung rational und mit vollkommener Informationsbasis getroffen worden. Wir alle kennen die Folgen dieser:

  • Wie oft ist es Ihnen bereits passiert, dass Sie emotional auf eine Situation reagieren und es anschließend bereuen?
  • Wie oft haben Sie sich schon zu Spontaneinkäufen hinreißen lassen, weil das Produktangebot „eine einmalige Gelegenheit ist“, „nur noch einmal vorhanden ist“ oder „eben auf Augenhöhe stand“?[12]
  • Wie oft haben Sie ein bestimmtes Verhalten an den Tag gelegt, weil „die anderen es doch auch so machen“?
  • Und wie oft haben Sie den lieber den bequemen Weg gewählt, selbst wenn Sie wussten, dass der andere Weg der bessere ist?

Diese Liste kann seitenlang ergänzt werden, die wenigen Beispiele zeigen jedoch bereits, dass wir alle Entscheidungsdefiziten kennen. Jedem dieser Entscheidungsdefizite kann gemäß den Studien von Sunstein und Thaler mit einem entsprechenden Nudge geantwortet werden.

Was sind denn dann die „richtigen“ oder „bessere Entscheidungen“?[13]

Die nächste logische Frage ist natürlich, was „gute“ oder gar „bessere Entscheidung“ ist?  Und wie können Sie Nudges einsetzen? Wenn wir unsere eigenen Interessen und Ziele mit denen nahestehender Personen, unserer Kunden, Kollegen und Mitarbeiter vergleichen, wird schnell ersichtlich, dass diese ganz unterschiedlich ausfallen. Die beste Entscheidung für Sie muss nicht gleich die beste Entscheidung für Ihren Partner sein. Es liegen zahlreiche, zum Teil sehr unterschiedliche Definitionen des Begriffes „guter Entscheidungen“ vor. Die Möglichkeit „gute Entscheidungen“ für die Mehrheit der Zielgruppe zu formulieren, müssen dafür allerdings von den Zielen des Anwenders losgelöst werden.[14] Der von Sunstein und Thaler häufig genutzte Begriff „bessere Entscheidungen“ werden von den beiden wie folgt erläutert:

Die Frage nach der Qualität der Entscheidungen, die Menschen treffen, ist eine empirische, und die Antwort hängt davon ab, ob sich die Menschen in einem bestimmten Bereich auskennen oder nicht. Wenn sie genug Erfahrung haben und umfassend informiert sind oder wenn sie hinsichtlich der Qualität ihrer Entscheidung sofort Feedback bekommen, darf man annehmen, dass sie sich richtig entscheiden. (…) Weniger gut sieht es in den Bereichen aus, in denen die Betroffenen keine Erfahrung haben, schlecht informiert sind und nur langsam oder selten mit den Folgen ihrer Entscheidungen konfrontiert werden.“[15]

Nudge als Führungstechnik[16]

Wirklich konkret ist das nicht, lässt aber erste Aufgaben für Sie in der Führungsrolle anmuten. Meine Studienergebnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen:
Ein risikoaverses und stabiles System sind eine Voraussetzung für diese Maßnahmen. Blockaden für „bessere Entscheidungen“ sollten daher abgebaut werden, sowie ein Informationsüberfluss vermieden werden. Gute Entscheidungen entstehen durch Transparenz in den Prozessen, verbindliche Richtlinien, als auch bilaterale Feedbacks. Individuen wählen zudem den Weg des geringsten Widerstands, das bedeutet Situationen in denen mit einem geringen Aufwand einem hohen Ergebnis führen sind sympathisch und werden motivierter bewältigt.[17] Studien Johns et al. zeigten zum Beispiel, dass Mitarbeiter sich stärker für eine positive Unternehmenskultur engagieren, wenn diese sich wohl und sicher fühlen. Gleichzeitig sollten Aufgaben an die individuellen Fähigkeiten und Interessen gekoppelt werden. Dies erhöht die Identifikation mit dem Unternehmen.[18] Dobelli führt zusätzlich „klareres Denken, wertvollere Einsichten und mehr Zeit“ an.[19] Damit die Führungskraft mitarbeiterorientiert agiert und Nudges nicht zu für die Erreichung opportunistisch-egozentrischer Ziele missbraucht, sollten regelmäßige Kontrollen der Nudges durch eine weitere Funktion stattfinden. Ferner kann die Entscheidungsunterstützung durch neue Technologien und selektierten Informationen aus der Big Data-Masse unterstützt werden.[20]

Beispiele von Nudge-Maßnahmen

Um die Anzahl der Mitarbeiter, die mit dem Rad zur Arbeit fahren, im Unternehmen zu steigern, hat der Deutsche Wetterdienst seinen Parkplatz durch den Anbau von Fahrradstellplätzen verkleinert. Gleichzeitig wurden Duschen und Umkleiden gebaut. Die Zahl der Radfahrenden erhöhte sich dadurch von 20% auf 25%.[21] Kantinenbesucher wählen gesündere Mahlzeiten, wenn die gesunden Lebensmittel zu Anfang der Essensausgabe positioniert werden.[22] Individuen spenden vermehrt, wenn sie in der Öffentlichkeit stehen und zahlreiche ihrer Bekannten ebenfalls spenden.[23] Eine positive Resonanz der Mitarbeiter bekam die Allianz Worldwide Care in Dublin für die Zettel neben den Personenaufzügen mit der Aufschrift „Jeder erste Schritt ist ein kleiner Schritt zum Ziel“ und der Abbildung einer Treppe auf diesen.

Auswertung der Nudge-Führungstechnik[24]

Die Einschätzung des menschlichen Verhaltens ist nur eingeschränkt möglich, bessere Entscheidungen sind meist vorab nicht zu erkennen. Nudges sind zudem Interventionen in vorhandene Abläufe oder Beziehungsstrukturen und bringen Konfliktpotential mit sich. Sie sind daher stark von den Kompetenzen der Führungskraft, dem Informationsmanagement und der Kollaboration in der Gruppe abhängig. Eine klare Stärke der Nudge-Technik ist ihre kostengünstige und einfache Anwendbarkeit im Unternehmen. Unerwünschte Resultate können zudem aufgrund des Prozesses kleiner Entscheidungen hintereinander leicht revidiert werden. Zusätzlich sind Nudges bei besonders komplexen oder schwierigen Entscheidungen sinnvoll, da sie diese strukturieren und gegebenenfalls Optionen vorab selektieren.[25]

Das Thema „Nudge“ ist mittlerweile zum Inhalt zahlreicher Forschungen und  Experimente geworden – mit deutlichen Aussagen: die „Nudge“-Führungstechnik zeigt in den einzelnen Experimenten überwiegend die gewünschte Wirkung.[26] Mit der Anwendung der Nudges erfolgt ein Ausbau der Kommunikation und Kollaboration im Unternehmen. Synergien im Unternehmen werden stärker genutzt, ein innovatives und motiviertes Arbeitsklima geschaffen.  Im Konsens ergeben die einzelnen Nudges daher einen ökonomisch relevanten Wert für das Unternehmen darstellen. Die Unternehmensführung sollte jedoch keineswegs auf traditionelle Ansätze verzichten, sondern die Nudges vielmehr als taugliche Ergänzungen im Rahmen des genannten Wandels anwenden. Mt diesem Hintergrund sind Nudges besonders für kleine Verhaltensveränderungen eine attraktive Option für Unternehmen.

Was es sonst noch zu beachten gilt und wie Sie Nudges in Ihrem Unternehmen gezielt einsetzen, können Sie noch in diesem Jahr erfahren…

 

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[1]Homburg, C.: Marketingmanagement – Strategie, Instrumente, Umsetzung, Unternehmensführung, 4. Auflage, Wiesbaden 2009, Macharzina, K., Wolf, J.: Unternehmensführung. 5. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 1-12, 202f, 932f, et al.
[2]Macharzina, K., Wolf, J.: Unternehmensführung. 5. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 1-12, 202f, 932f.
[3]Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, Schnellenbach, J.: Wohlwollendes Anschubsen: Was ist mit liberalem Paternalismus zu erreichen und was sind seine Nebenwirkungen?, in: Perspektiven der Wirtschaftspolitik, Band 12/4, S. 445–459, München 2012.
[4]Bei einer libertären Führung, wird jegliche Repression des Mitarbeiters abgelehnt. Fehlentscheidungen werden toleriert und antiautoritär gelöst. Der traditionelle „Paternalismus“ schränkt die Entscheidungsfreiheit der Individuums oder einer Gruppe mit der gezielten, signifikanten Erhöhung der Kosten einer unerwünschten Optionen ein.
[5]Chapman, A.: Nudge theory, in: http://www.businessballs.com/nudge-theory.htm, 2014, zuletzt aktualisiert: 16.07.2014,  Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009.
[6]Der Anwender der Nudge-Maßnahmen.
[7]Zitat Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S.15.
[8]Vgl. Chapman, A.: Nudge theory, in: http://www.businessballs.com/nudge-theory.htm, 2014, zuletzt aktualisiert: 16.07.2014, , Dobelli, R.: Die Kunst des klaren Denkens: 52 Denkfehler, die Sie besser anderen überlassen, München 2011., Dobelli, R.: Die Kunst des klugen Handelns: 52 Irrwege, die Sie besser anderen überlassen, München 2012, Gigerenzer, G.: Risiko – Wie man richtige Entscheidungen trifft, München 2013, S. 1-35., John, P. et al: Nudge, Nudge, Think, Think: Experimenting with Ways to Change Civic Behaviour, London/New York 2011,  Kahneman, D.: Schnelles Denken, Langsames Denken, 4. Auflage, München 2014., Mérö, L., Ehlers, A. (Kognition, 2002): Die Grenzen der Vernunft: Kognition, Intuition und komplexes Denken, 2. Auflage, Reinbek 2002, Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009.
[9]Siehe auch „kognitive Heuristik“ oder  „Rules of Thumb“. Ein Sammelwerk mit Forschungsergebnissen ist in „Rules of Thumb – A life manual“ von Parker, T. (Workman Publishing Company, Inc. New York 2008) nachzulesen.
[10]Prof. Dr. Dr. Gerhard Roth, Fachbereich 2 Neurobiologie, Universität Bremen; in: Dilk, A., Littger, H. (Nudge, 2014): Gewohnheiten ändern: Du musst besser werden!, in: http://www.spiegel.de/wirtschaft/gewohnheiten-raus-aus-der-routine-a-965136. html, vom 04.05.2014, zuletzt aktualisiert: 26.04.2014.
[11]Kluwe et al. nennt diese Eigenschaften „Selektivität und Begrenztheit“. Tversky und Kahneman haben im  Laufe ihres Forschungsprogramms rund 50 bis 100 verschiedene Arten der kognitiven Verzerrungen definiert. Vgl. Kluwe, R.H. (Kognition. o.J.): Lexikon der Psychologie – Kognition, in: Spektrum der Wissenschaft Verlagsgesellschaft mbH (Hrsg.): Lexikon der Psychologie, Heidelberg o.J..
[12]Der Framing-Effekt wird insbesondere im Verkauf intensiv genutzt. Die Anordnung einer Sache oder das Hervorheben bestimmter Eigenschaften können  verschiedene Emotionen ansprechen. So werden positive Emotionen für ein bestimmtes Produkt bei der Darstellung von besonders teuren Gütern aktiviert. Siehe auch: „Neuroselling“. Mehr Informationen zu Vertriebstechniken siehe: Website des Deutschen Vertriebs- und Verkaufsleiter Kongresses, http://www.dvvk.de/.
[13]Dobelli, R.: Die Kunst des klugen Handelns: 52 Irrwege, die Sie besser anderen überlassen, München 2012, Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009.
[14]Vgl. Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S.11.
[15]Siehe Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S. 21.
[16]Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S. 316, Chapman, A.: Nudge theory, in: http://www.businessballs.com/nudge-theory.htm, 2014, zuletzt aktualisiert: 16.07.2014, Schnellenbach, J.: Wohlwollendes Anschubsen: Was ist mit liberalem Paternalismus zu erreichen und was sind seine Nebenwirkungen?, in: Perspektiven der Wirtschaftspolitik, Band 12/4, S. 445–459, München 2012.
[17]Siehe auch „Status Quo“. Chapman, A.: Nudge theory, in: http://www.businessballs.com/nudge-theory.htm, 2014, zuletzt aktualisiert: 16.07.2014, Dobelli, R.: Die Kunst des klaren Denkens: 52 Denkfehler, die Sie besser anderen überlassen, München 2011, Dobelli, R.: Die Kunst des klugen Handelns: 52 Irrwege, die Sie besser anderen überlassen, München 2012, Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009.[18]Chapman, A.: Nudge theory, in: http://www.businessballs.com/nudge-theory.htm, 2014, zuletzt aktualisiert: 16.07.2014, , John, P. et al: Nudge, Nudge, Think, Think: Experimenting with Ways to Change Civic Behaviour, London/New York 2011,  Granberg, D. (Hrsg.): Social judgment and intergroup relations : essays in honor of Muzafer Sherif, Berlin et al., 1992, S. 175ff.
[19]Vgl. Dobelli, R.: Die Kunst des klugen Handelns: 52 Irrwege, die Sie besser anderen überlassen, München 2012, S. 209f, Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S. 126, 129.
[20]Siehe Spiegel Online GmbH (Hrsg.): Interview with Alex Pentland: Can We Use Big Data to Make Society Better?, in: http://www.spiegel.de/international/zeit-geist/scientist-alex-pentland-argues-big-data-can-be-used-to-improve-society-a.html, vom 26.05.2014, zuletzt aktualisiert: 19.07.2014.
[21]Dilk, A., Littger, H.: Gewohnheiten ändern: Du musst besser werden!, in: http://www.spiegel.de/wirtschaft/gewohnheiten-raus-aus-der-routine-a-965136. html, vom 04.05.2014, zuletzt aktualisiert: 26.04.2014..
[22]Andersherum gilt dies für ungesundes Essen. Vgl. Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S. 9f.[23]Ein aktuelles Beispiel ist die „Ice Bucket Challenge“. Siehe: http://www.alsa.org/fight-als/ice-bucket-challenge.html.
[24]Vgl. Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S. 160, 308-330; siehe zudem Cialdini, R.B.: Influence  Science  and  Practice,  4.  Ausgabe, Needham 2000., Gigerenzer, G.: Risiko – Wie man richtige Entscheidungen trifft, München 2013, S. 1-35., sowie Gigerenzer, G. (Reply, 1996): On narrow norms and vague heuristics: A reply to Kahneman and Tversky, in: Psychological Review, Band 3/103, Washington 1996, S. 592-596, John, P. et al: Nudge, Nudge, Think, Think: Experimenting with Ways to Change Civic Behaviour, London/New York 2011,  S. 161, Schnellenbach, J.: Wohlwollendes Anschubsen: Was ist mit liberalem Paternalismus zu erreichen und was sind seine Nebenwirkungen?, in: Perspektiven der Wirtschaftspolitik, Band 12/4, S. 445–459, München 2012, et al.
[25]Ohne unmittelbares Feedback ist der Lernprozess kaum gegeben, Sunstein und Thaler nennen in diesem Kontext den Golfspieler, der den Ball nach dem Schlag wiederfinden muss um zu wissen, wie gut der Schlag war, vgl. Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009.
[26]Vgl. John, P. et al: Nudge, Nudge, Think, Think: Experimenting with Ways to Change Civic Behaviour, London/New York 2011, S. 159; ebenso: Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S. 308-330.

JohnvonNeumann-LosAlamos2-788316Strategisches Denken ist seit Jahrtausenden die Kunst, einen Gegner zu überlisten, der das Gleiche mit Ihnen  versucht. Strategisches Denken ist heute nicht beschränkt auf Generäle oder Top-Manager. Fußballtrainer müssen Strategen sein, um Meisterschaften zu gewinnen. Kinder sind es immer gegenüber ihren Eltern. Anders läßt es sich ihr langfristiger Erfolg beim Durchsetzen von was auch immer nicht erklären.

Wenn Sie ein Ziel verfolgen, kann Ihre Umwelt neutral sein oder interaktiv. Neutral wäre, soweit bekannt, ein Baum, den Sie zu fällen versuchen. Er verfolgt keine eigenen Ziele. Interaktiv wäre eine Person, eine Gruppe oder eine Organisation, ein Kartell zum Beispiel, mit Zielen, die im Konflikt mit Ihren eigenen Zielen stehen oder Chancen für Bündnisse bieten. Entscheidungen in solchen interaktiven Situationen nennt man strategische Entscheidungen. Ein Plan mit den passenden Handlungsschritten wäre die Strategie.

Die Spieltheorie ist nichts anderes als die Wissenschaft vom strategischen Denken. Sie geht im Wesentlichen auf die deutschsprachigen Wissenschaftler John von Neumann [1, s. Abbildung],[2] und Oskar Morgenstern zurück. Von Neumanns Aufsatz „Zur Theorie der Gesellschaftsspiele“ erschien 1928. Die wichtigen Veröffentlichungen und damit die Begriffsbildungen erfolgten allerdings nach dem Zweiten Weltkrieg auf Englisch. Deshalb heißen Konzepte in der Spieltheorie z. B. „Tit-for-Tat“ oder Brinkmannship. Mit den Nobelpreisen für Ökonomie wurden in 1994 die Spieltheoretiker John Nash, John Harsanyi und Reinhard Selten [3] ausgezeichnet und in 2004 Robert Aumann und Thomas C. Schelling . Letztere beschäftigten sich damit, wann Menschen kooperieren und wann sie sich befehden. Dabei stehen fast immer praktische Einsichten im Vordergrund und oft wirtschaftliche Fragestellungen. „Zum Beispiel die, dass es eine entscheidende Rolle spielt, wie oft man sich im Leben wiedersieht. Wenn einige Unternehmer Preisabsprachen für nur eine Saison treffen, lohnt es sich für den Einzelnen, diesen Preis zu unterbieten. Das Kartell [6] wird deshalb schnell instabil. Was aber, wenn sie Jahr für Jahr miteinander zu tun haben? Dann weiß auch der Skrupelloseste unter ihnen, dass er im nächsten Jahr die Quittung für das unkameradschaftliche Verhalten bekommen würde – und dass dann alle, auch er, unter sinkenden Preisen litten. Also bleibt er kooperativ zum Nachteil der Kunden [4]. Weitere Beispiele für Fragestellungen unserer Spieltheoretiker: Warum kann echte Ignoranz ein strategischer Vorteil sein? Warum legen New Yorker zeitweise 100 $ für Einbrecher auf den Tisch? Warum sitzen Studenten meist nicht in der ersten Reihe in der Vorlesung? Warum war es im Kalten Krieg wichtig, sich im Vorhinein zum Gegenschlag zu verpflichten, um nicht angegriffen zu werden? In unserer Welt finden wir viele weitere dieser„Schelling-“ und „Aumann-Fälle“, für die wir mit Hilfe der Spieltheorie Strategien finden können.

Die Spiele in dieser Theorie reichen vom Poker bis zur Pädagogik, vom Tennis bis zum Take-over, von der Werbung bis zum Wettrüsten [5]. Die Wissenschaft der Spieltheorie ist nach Nalebuff und Dixit [5, S. 5] noch lange nicht vollständig ausgebaut, und in mancher Hinsicht bleibt strategisches Denken eine Kunst.

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1] This image is a work of a United States Department of Energy* employee, taken or made during the course of an employee’s official duties. As a work of the U.S. federal government, the image is in the public domain.*or predecessor organization; Los Alamos: Beginning of an era, 1943-1945; http://de.wikipedia.org/wiki/John_von_Neumann
2] http://de.wikipedia.org/wiki/John_von_Neumann
3] http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/1994/
4] DIE ZEIT, Die Konfliktforscher, 13. Oktober 2005, S. 29
5] Avinash K. Dixit, Barry J. Nalebuff, Spieltheorie für Einsteiger, Stuttgart, 1997
6] „… Kooperation wirtschaftlicher Aktivitäten von unabhängigen Unternehmen, mit dem Zweck oder der Wirkung, den Wettbewerb zu verhindern oder zu beschränken.“http://www.de.wikipedia.org/wiki/kartell

Stigma

Veröffentlicht: 11. Februar 2014 in Kriegsführung, Macht, Tools
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Schon morgen könnte die Welt für Sie dramatisch anders aussehen! Muss aber nicht. Die aktuellen Ereignisse um den SPD-Politiker Edathy zeigen wie schnell Menschen stigmatisiert werden können. Emotionale Tags wie Sexist, Antisemit oder Pädophiler werden bei berühmteren Zeitgenossen eher von empörungsbereiten Medien und dummen Social-Media-Schwärmen aufgenommen und perpetuiert. Unabhängig von Unschuldsvermutungen oder Freisprüchen vor Gericht bleibt vermutlich etwas hängen. Uns allen könnte Ähnliches auch widerfahren. Stellen Sie sich bitte vor, Ihnen ginge es wie dem Niederlassungsleiter der New Yorker Filiale einer norddeutschen Bank in 2010. Er wurde Opfer einer Verschwörung, also einer Verabredung zu einer strafbaren Tat. Ein renommierter, deutscher Dienstleiter gegen Wirtschaftskriminalität (Detektei) hat im Auftrag des Vorstandsvorsitzenden und des Chefjustitiars der Bank das Passwort zu einer Kinderpornoseite hinter dem, auf dem Schreibtisch stehenden Familienfoto des in Missgunst gefallenen Filialleiters versteckt. Mutmaßlich, um ihn ohne Abfindung frei zu setzen. Die Detektei zeigt den Filialleiter bei der New Yorker Polizei an. Die fand natürlich das Passwort. Können Sie sich vorstellen wie die weitere berufliche Laufbahn des Bankers hätte aussehen können? Zum Glück wurden ihm interne Informationen zugspielt, dass der Vorgang von der Bankleitung lanciert wurde. Bank und Filialleiter trennten sich und einigten sich auf eine sehr großzügige Abfindung.

Stellen Sie sich bitte vor, im Rahmen eines Mobbings/ Bossings werden ähnliche Gerüchte über Sie gestreut oder unter Ihrer Benutzerkennung wird auf Kinderpornoseiten zugegriffen. Oder einschlägige Magazine werden in Ihrem Schreibtisch oder in Ihrem Schrank platziert. Schließen Sie Ihre Schränke stets ab auch wenn Sie Ihr Büro nur kurz verlassen? Vielleicht läuft schon ein denunzierender Shitstorm im Internet gegen Sie? Ich möchte Sie nicht auffordern paranoid zu werden. Sofern das biologisch überhaupt geht. Denken Sie ab und zu darüber nach, dass Sie es Wettbewerbern um den nächsten Karriereschritt nicht zu leicht machen, Sie aus dem Spiel zu kicken. „Be prepared“. Wenn Sie Schwierigkeiten haben, sich in das Repertoire möglicher Schweinereien hinein zu versetzen, denken Sie darüber nach, ein zweisemestriges Zusatzstudium an der Pariser ´Ecole du Guerre Economique´ zu belegen.

Top-Ten-Tools! No. 4

Veröffentlicht: 2. November 2011 in Tools, Webinar
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Ein Kollege aus Darmstadt – Sebastian – hat mir vor einigen Tagen eine beeindruckende Präsentations-Software empfohlen. Prezi.  Sehen Sie sich bitte die nebenstehende Graphik an. Die Einstiegsfolie einer prezi-Präsentation. Oder melden Sie sich unter www.prezi.com an und lassen Sie sich von anderen fertigen Präsentationen beeindrucken. Eine komplett andere Welt als Powerpoint. Animiert. Einfach unglaublich. Vergessen Sie Powerpoint. Mein nächstes Webinar wird sicher mit prezi erstellt sein.

Die Top-Ten-Tools! No. 3

Veröffentlicht: 23. Oktober 2011 in Be happy, Tools
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Aristoteles kam vor 2000 Jahren zu dem Schluss, dass wir Menschen vor allem eines wollen: glücklich sein. Wie sieht der Stand der Glücksforschung aus und was können wir persönlich tun?

Der US-Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi schrieb 1991, dass Glück um seiner selbst willen angestrebt werde, während andere Ziele, die mit Macht, Schönheit oder Reichtum zu tun haben, nur angestrebt werden, um glücklich zu werden. Mihaly definierte den Zustand, in dem wir Glück empfinden als Flow. In Interviews mit tausenden Probanden fand er wenige gemeinsame Faktoren, welche die meisten Befragten beschrieben, wenn sie von `glücklich sein`sprachen:

  1. Wenn man konzentriert einer Aufgabe nachgeht,
  2. die man selbst bestimmt,
  3. die einen weder überfordert (Burnout) noch unterfordert (Boreout),
  4. die ein klares Ziel hat und
  5. auf die es ein unmittelbares Feedback gibt. [1]

„Flow ist etwas anderes als „fun“ oder „kick“ (Nervenkitzel) — also nicht nur eine kurzzeitige, aufgeputschte Erregung, es ist eine länger andauernde Euphorie, die richtig genutzt wertvoller ist.Flow ist eine Form von Glück, auf die man Einfluss hat. Man ist unüberspannt, wenn der Wille zentriert ist und konzentriert, ohne erzwingen zu wollen.Flow kann als Zustand beschrieben werden, in dem Aufmerksamkeit, Motivation und die Umgebung in einer Art produktiven Harmonie zusammentreffen.“ [2]

1] Krogerus, M., Tschäppler, R., 50 Erfolgsmodelle, Kleines Handbuch für strategische Entscheidungen, kein & Aber, Zürich, 2008, www.keinundaber.ch, ISBN 978-0369-5529-2
2] Wikipedia, Flow, 23. Oktober 2011

Die Top-Ten-Tools! No. 1

Veröffentlicht: 2. Juni 2011 in Tools
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Vorgestern abend in meiner BWL-Vorlesung ging es um die wichtigsten Management-Tools. Ehrlicherweise sollte ich sagen, um klausurrelevante. Alleine, die Idee ist spannend. Unabhängig von der gestrigen Fragestellung. Was also wären meine Lieblingskandidaten. Welche Tools haben mir in den vergangenen 27 Jahren (!) im Job am ehesten geholfen. Zu welchem Zweck? Hier nun meine Lieblinge:

Eisenhower-Matrix: Der amerikanische Präsident Dwight D. Eisenhower soll einmal gesagt haben, „Die dringlichsten Entscheidungen sind selten die wichtigsten.“ Eisenhower war bekannt als Meister des Zeitmanagements. Die nach ihm benannte Matrix half ihm, Wichtiges von Dringendem zu unterscheiden. Er fragte sich bei allem, was seine Zeit in Anspruch nahm, ist das wichtig und dringend?

Gibt es irgendeinen Grund sich mit nicht Wichtigem (-) zu beschäftigen? Ob dringend (+) oder nicht? Nein, natürlich nicht. Also ab damit in den Papierkorb oder besser in den Schredder. Ob digital oder nicht. Gleich was auf Sie zukommt, Mails, Post, Notizzettel, Anrufe, Zurufe. Wichtig? Nein! Ohne weiter nachzudenken, vernichten oder ablehnen. Und wenn die Sache in Wirklichkeit doch wichtig ist? Wenn Ihnen anfangs der Mut fehlen sollte, stapeln Sie die Unterlagen für vier Wochen in einem Schrank. Sollten Sie in der Zwischenzeit nicht nachsehen, bitte endgültig versenken :-).

Was machen Sie mit wichtigen und dringenden Angelegenheiten?  Bitte sofort erledigen und zwar persönlich. Möglicherweise werden Sie feststellen, dass fast alle Ihre Angelegenheiten in diese Kategorie gehören. Dann sollten Sie dringend Ihre „Messlatte“ überprüfen. Erfahrungsgemäß gehören maximal 20 % in diese Kategorie.Wichtige und nicht dringende Dinge legen Sie auf Termin oder – wenn möglich, delegieren Sie. Sie müssen sicher nicht alles selbst erledigen!

Auf diese Weise können Sie 60 – 70 % Ihrer Unterlagen – insbesondere eMails – sofort erledigen. Ab in den Müll. Viel Erfolg beim Umsetzen. Werden Sie nicht schwach.

Nächste Tools: SWOT/ TOWS, BCG-Box, Mindmap, Konfliktlösungs-Modell, Pareto-Prinzip, Feedback, Fragen, Zuhören, Nutzwert-Analyse, BSC, Sensitivitätsanalyse, etc.

Die Top-Ten-Tools! No.2

Veröffentlicht: 11. Mai 2011 in Projekte, Tools
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Im heutigen Seminar über Projektmanagement tauchte die  Frage nach dem Nutzen des Pareto-Prinzips in Projekten auf. Wie kann man das Prinzip nutzen, um mit Zeitdruck und großer Belastung besser fertig zu werden?

Das Pareto-Prinzip geht auf den italienischen Wissenschaftler Pareto zurück. Er entdeckte aufgrund umfangreicher empirischer Untersuchungen,  dass es in vielen Fällen ein Verhältnis von 20 % zu 80 % zwischen Ursache und Wirkung gibt oder Input und Output. 20 % der Biertrinker beim Oktoberfest trinken 80 % des Bieres, 20 % des Source Codes von IBM Programmen erzeugen 80 % des Outputs.  Mit  20 % des Aufwandes läßt sich 80 % an Qualität realisieren.  Statt für ein wichtiges Vorhaben  100 % Qualität mit 100 % Aufwand zu verwirklichen, kann ich mit dem gleichen Aufwand fünf Vorhaben (5 x 20 %) mit 80 % Qualität  abschließen.  Vielleicht können wir auf diese Weise fünfmal effizienter sein!?  Anschaulicher bedeutet dies zum Beispiel, dass Sie statt einer Aufgabe, die Sie mit 100 % Qualität an fünf Tagen bearbeiten, fünf  Aufgaben mit 80 % der Qualität in der gleichen Zeit bearbeiten können. Soweit so gut. Oder auch nicht. Stellen Sie sich bitte vor, dass sie die 80 % Qualität in einem nächsten Schritt wieder nach dem Pareto-Prinzip bearbeiteten. Dann hätten Sie 80 % Qualität von 80 % Qualität. Also 64 %. In einem dritten Schritt 51,2. Dann 40,96%, 32,77 % Qualität.

Sie können also mehr in der gleichen Zeit erledigen aber, wie es einer der Teilnehmer heute kommentierte, „die Qualität geht dabei den Bach runter.“ Schade, der Ansatz klingt so vielversprechend.