Meine heutige Gastautorin ist Ann-Kathrin Blanke. Ann-Kathrin hat ihr BWL-Studium abgeschlossen in 2014 mit einer Arbeit über Nudging. Einer Führungstechnik, die in der Downing Street 10, im Oval Office und im Kanzleramt Angela Merkels eingesetzt, höhere Weihen verliehen bekommen hat. Sie arbeitet zur Zeit in der Allianz-Zentrale in München. Ich habe Ann-Kathrins Arbeit mit Vergnügen betreut. Und nun die Autorin mit einer Kurzfassung ihrer Arbeit.
Die Anforderungen an das Führungsverhalten befinden sich in einem stetigen Wandel, insbesondere in den letzten Jahrzehnten hat sich dieses von der materiell-orientierten und rein ökonomischen Gewinnmaximierung losgelöst. Auch wurde das externe Unternehmensumfeld mit einer zunehmenden Globalisierung und technischen Fortschritten zusätzlich komplex und dynamisch.[1] Doch was ist Führung? Rosenstiel, Molt und Rüttinger definieren die Führung als die zielbezogene Einflussnahme auf die Mitarbeiter des Unternehmens. Nach Weber stellt die Führung eine soziale Handlung dar, die den eigenen Mitarbeitern zum Erfolg verhilft.[2] Und welche Ziele sollten im Vordergrund stehen – die eigenen, die der Mitarbeiter oder die des Unternehmens? Und wie? Die Ökonomen Sunstein und Thaler liefern einen Ansatz, der alle drei konkurrierenden Ziele vereinigen soll: das Nudge-Konzept.
In meiner Bachelorarbeit untersuchte ich das Nudge-Konzept im Rahmen der Mitarbeiterführung. Nudges (deutsch: „Stupser“ oder „stupsen“) sollen Entscheidungsdefiziten entgegenwirken um durch bessere Entscheidungen die Mitarbeiterzufriedenheit, den Unternehmenserfolg und den individuellen Erfolg der Führungskraft gleichermaßen zu steigern. Mithilfe der Ergebnisse meiner Untersuchungen entwickelte ich ein exemplarisches Set möglicher „Nudges“, die von Führungskräften im Unternehmen angewandt werden können.
Die ethische Orientierung der Nudge-Technik liefert der „libertäre Paternalismus“[3], ein Kompromiss zwischen der strengen Bevormundung des traditionellen Paternalismus und der Beibehaltung liberaler Entscheidungsfreiheit.[4] Die Prinzipien des libertären Paternalismus führen zur Nudge-Technik: Durch die Bereitstellung und Gestaltung von Entscheidungsoptionen sollen den Menschen bessere Entscheidungen aufgezeigt werden, ohne die individuelle Entscheidungsfreiheit einzugrenzen.[5]
„Unter einem Nudge verstehen wir [Sunstein und Thaler] also alle Maßnahmen, mit denen Entscheidungsarchitekten[6] das Verhalten von Menschen in vorhersagbare Weise verändern können, ohne irgendwelche Optionen auszuschließen oder wirtschaftliche Anreize stark zu verändern. Ein Nudge muss zugleich leicht und ohne großen Aufwand zu umgehen sein. Er ist nur ein Anstoß (…).“[7]
Der „libertäre Paternalismus“ und mit ihm die Nudge-Technik kam erstmals bei politischen Zusammenhängen zur Anwendung und gewinnt zunehmend an Popularität.
Wie kommt es zu falschen Entscheidungen?[8]
Unser Gehirn kann innerhalb von Sekunden gewaltige Datenmengen verarbeiten. Nach Kahneman und Tversky lassen sich die kognitiven Prozesse im menschlichen Hirn in zwei Systeme unterscheiden, das schnelle und das langsame Denken. Das schnelle System 1 leitet Handlungen assoziativ von der Umwelt oder aus bereits bestehenden Erfahrungen ab. Entscheidungen werden schnell, automatisch und oftmals aufgrund sogenannten „Daumenregeln“ getroffen – in der Regel die richtigen.[9] Unter Druck, bei Informationsüberflutung oder starken Emotionen funktionieren die heuristischen Regeln jedoch nicht immer und es kommt zu Entscheidungsdefiziten.
„Das Hirn strebt danach, so viel wie möglich zu routinisieren (…) Nur unterscheidet das Hirn bei der Automatisierung nicht zwischen guten und schlechten Gewohnheiten. Es belohnt schlicht und einfach immer dann, wenn der Mensch sich verhält wie immer.“[10]
Viele dieser Entscheidungsdefizite aus System 1 können bereits im Vorfeld durch das langsamere, reflektierte System 2 verhindert werden. System 2 überwacht unsere Emotionen und unser Verhalten, benötigt zugleich aber auch mehr Energie. Um freie Kapazitäten für weitere Entscheidungen zu erhalten, begrenzt und selektiert das Gehirn die Verarbeitung eingehender Informationen. Es kommt zu kognitiven Verzerrungen, ebenfalls Entscheidungsdefizite.[11] Entscheidungsdefizite führen zu einem schlechteren Ergebnis als wäre die Entscheidung rational und mit vollkommener Informationsbasis getroffen worden. Wir alle kennen die Folgen dieser:
- Wie oft ist es Ihnen bereits passiert, dass Sie emotional auf eine Situation reagieren und es anschließend bereuen?
- Wie oft haben Sie sich schon zu Spontaneinkäufen hinreißen lassen, weil das Produktangebot „eine einmalige Gelegenheit ist“, „nur noch einmal vorhanden ist“ oder „eben auf Augenhöhe stand“?[12]
- Wie oft haben Sie ein bestimmtes Verhalten an den Tag gelegt, weil „die anderen es doch auch so machen“?
- Und wie oft haben Sie den lieber den bequemen Weg gewählt, selbst wenn Sie wussten, dass der andere Weg der bessere ist?
Diese Liste kann seitenlang ergänzt werden, die wenigen Beispiele zeigen jedoch bereits, dass wir alle Entscheidungsdefiziten kennen. Jedem dieser Entscheidungsdefizite kann gemäß den Studien von Sunstein und Thaler mit einem entsprechenden Nudge geantwortet werden.
Was sind denn dann die „richtigen“ oder „bessere Entscheidungen“?[13]
Die nächste logische Frage ist natürlich, was „gute“ oder gar „bessere Entscheidung“ ist? Und wie können Sie Nudges einsetzen? Wenn wir unsere eigenen Interessen und Ziele mit denen nahestehender Personen, unserer Kunden, Kollegen und Mitarbeiter vergleichen, wird schnell ersichtlich, dass diese ganz unterschiedlich ausfallen. Die beste Entscheidung für Sie muss nicht gleich die beste Entscheidung für Ihren Partner sein. Es liegen zahlreiche, zum Teil sehr unterschiedliche Definitionen des Begriffes „guter Entscheidungen“ vor. Die Möglichkeit „gute Entscheidungen“ für die Mehrheit der Zielgruppe zu formulieren, müssen dafür allerdings von den Zielen des Anwenders losgelöst werden.[14] Der von Sunstein und Thaler häufig genutzte Begriff „bessere Entscheidungen“ werden von den beiden wie folgt erläutert:
„Die Frage nach der Qualität der Entscheidungen, die Menschen treffen, ist eine empirische, und die Antwort hängt davon ab, ob sich die Menschen in einem bestimmten Bereich auskennen oder nicht. Wenn sie genug Erfahrung haben und umfassend informiert sind oder wenn sie hinsichtlich der Qualität ihrer Entscheidung sofort Feedback bekommen, darf man annehmen, dass sie sich richtig entscheiden. (…) Weniger gut sieht es in den Bereichen aus, in denen die Betroffenen keine Erfahrung haben, schlecht informiert sind und nur langsam oder selten mit den Folgen ihrer Entscheidungen konfrontiert werden.“[15]
Nudge als Führungstechnik[16]
Wirklich konkret ist das nicht, lässt aber erste Aufgaben für Sie in der Führungsrolle anmuten. Meine Studienergebnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen:
Ein risikoaverses und stabiles System sind eine Voraussetzung für diese Maßnahmen. Blockaden für „bessere Entscheidungen“ sollten daher abgebaut werden, sowie ein Informationsüberfluss vermieden werden. Gute Entscheidungen entstehen durch Transparenz in den Prozessen, verbindliche Richtlinien, als auch bilaterale Feedbacks. Individuen wählen zudem den Weg des geringsten Widerstands, das bedeutet Situationen in denen mit einem geringen Aufwand einem hohen Ergebnis führen sind sympathisch und werden motivierter bewältigt.[17] Studien Johns et al. zeigten zum Beispiel, dass Mitarbeiter sich stärker für eine positive Unternehmenskultur engagieren, wenn diese sich wohl und sicher fühlen. Gleichzeitig sollten Aufgaben an die individuellen Fähigkeiten und Interessen gekoppelt werden. Dies erhöht die Identifikation mit dem Unternehmen.[18] Dobelli führt zusätzlich „klareres Denken, wertvollere Einsichten und mehr Zeit“ an.[19] Damit die Führungskraft mitarbeiterorientiert agiert und Nudges nicht zu für die Erreichung opportunistisch-egozentrischer Ziele missbraucht, sollten regelmäßige Kontrollen der Nudges durch eine weitere Funktion stattfinden. Ferner kann die Entscheidungsunterstützung durch neue Technologien und selektierten Informationen aus der Big Data-Masse unterstützt werden.[20]
Beispiele von Nudge-Maßnahmen
Um die Anzahl der Mitarbeiter, die mit dem Rad zur Arbeit fahren, im Unternehmen zu steigern, hat der Deutsche Wetterdienst seinen Parkplatz durch den Anbau von Fahrradstellplätzen verkleinert. Gleichzeitig wurden Duschen und Umkleiden gebaut. Die Zahl der Radfahrenden erhöhte sich dadurch von 20% auf 25%.[21] Kantinenbesucher wählen gesündere Mahlzeiten, wenn die gesunden Lebensmittel zu Anfang der Essensausgabe positioniert werden.[22] Individuen spenden vermehrt, wenn sie in der Öffentlichkeit stehen und zahlreiche ihrer Bekannten ebenfalls spenden.[23] Eine positive Resonanz der Mitarbeiter bekam die Allianz Worldwide Care in Dublin für die Zettel neben den Personenaufzügen mit der Aufschrift „Jeder erste Schritt ist ein kleiner Schritt zum Ziel“ und der Abbildung einer Treppe auf diesen.
Auswertung der Nudge-Führungstechnik[24]
Die Einschätzung des menschlichen Verhaltens ist nur eingeschränkt möglich, bessere Entscheidungen sind meist vorab nicht zu erkennen. Nudges sind zudem Interventionen in vorhandene Abläufe oder Beziehungsstrukturen und bringen Konfliktpotential mit sich. Sie sind daher stark von den Kompetenzen der Führungskraft, dem Informationsmanagement und der Kollaboration in der Gruppe abhängig. Eine klare Stärke der Nudge-Technik ist ihre kostengünstige und einfache Anwendbarkeit im Unternehmen. Unerwünschte Resultate können zudem aufgrund des Prozesses kleiner Entscheidungen hintereinander leicht revidiert werden. Zusätzlich sind Nudges bei besonders komplexen oder schwierigen Entscheidungen sinnvoll, da sie diese strukturieren und gegebenenfalls Optionen vorab selektieren.[25]
Das Thema „Nudge“ ist mittlerweile zum Inhalt zahlreicher Forschungen und Experimente geworden – mit deutlichen Aussagen: die „Nudge“-Führungstechnik zeigt in den einzelnen Experimenten überwiegend die gewünschte Wirkung.[26] Mit der Anwendung der Nudges erfolgt ein Ausbau der Kommunikation und Kollaboration im Unternehmen. Synergien im Unternehmen werden stärker genutzt, ein innovatives und motiviertes Arbeitsklima geschaffen. Im Konsens ergeben die einzelnen Nudges daher einen ökonomisch relevanten Wert für das Unternehmen darstellen. Die Unternehmensführung sollte jedoch keineswegs auf traditionelle Ansätze verzichten, sondern die Nudges vielmehr als taugliche Ergänzungen im Rahmen des genannten Wandels anwenden. Mt diesem Hintergrund sind Nudges besonders für kleine Verhaltensveränderungen eine attraktive Option für Unternehmen.
Was es sonst noch zu beachten gilt und wie Sie Nudges in Ihrem Unternehmen gezielt einsetzen, können Sie noch in diesem Jahr erfahren…
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[1]Homburg, C.: Marketingmanagement – Strategie, Instrumente, Umsetzung, Unternehmensführung, 4. Auflage, Wiesbaden 2009, Macharzina, K., Wolf, J.: Unternehmensführung. 5. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 1-12, 202f, 932f, et al.
[2]Macharzina, K., Wolf, J.: Unternehmensführung. 5. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 1-12, 202f, 932f.
[3]Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, Schnellenbach, J.: Wohlwollendes Anschubsen: Was ist mit liberalem Paternalismus zu erreichen und was sind seine Nebenwirkungen?, in: Perspektiven der Wirtschaftspolitik, Band 12/4, S. 445–459, München 2012.
[4]Bei einer libertären Führung, wird jegliche Repression des Mitarbeiters abgelehnt. Fehlentscheidungen werden toleriert und antiautoritär gelöst. Der traditionelle „Paternalismus“ schränkt die Entscheidungsfreiheit der Individuums oder einer Gruppe mit der gezielten, signifikanten Erhöhung der Kosten einer unerwünschten Optionen ein.
[5]Chapman, A.: Nudge theory, in: http://www.businessballs.com/nudge-theory.htm, 2014, zuletzt aktualisiert: 16.07.2014, Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009.
[6]Der Anwender der Nudge-Maßnahmen.
[7]Zitat Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S.15.
[8]Vgl. Chapman, A.: Nudge theory, in: http://www.businessballs.com/nudge-theory.htm, 2014, zuletzt aktualisiert: 16.07.2014, , Dobelli, R.: Die Kunst des klaren Denkens: 52 Denkfehler, die Sie besser anderen überlassen, München 2011., Dobelli, R.: Die Kunst des klugen Handelns: 52 Irrwege, die Sie besser anderen überlassen, München 2012, Gigerenzer, G.: Risiko – Wie man richtige Entscheidungen trifft, München 2013, S. 1-35., John, P. et al: Nudge, Nudge, Think, Think: Experimenting with Ways to Change Civic Behaviour, London/New York 2011, Kahneman, D.: Schnelles Denken, Langsames Denken, 4. Auflage, München 2014., Mérö, L., Ehlers, A. (Kognition, 2002): Die Grenzen der Vernunft: Kognition, Intuition und komplexes Denken, 2. Auflage, Reinbek 2002, Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009.
[9]Siehe auch „kognitive Heuristik“ oder „Rules of Thumb“. Ein Sammelwerk mit Forschungsergebnissen ist in „Rules of Thumb – A life manual“ von Parker, T. (Workman Publishing Company, Inc. New York 2008) nachzulesen.
[10]Prof. Dr. Dr. Gerhard Roth, Fachbereich 2 Neurobiologie, Universität Bremen; in: Dilk, A., Littger, H. (Nudge, 2014): Gewohnheiten ändern: Du musst besser werden!, in: http://www.spiegel.de/wirtschaft/gewohnheiten-raus-aus-der-routine-a-965136. html, vom 04.05.2014, zuletzt aktualisiert: 26.04.2014.
[11]Kluwe et al. nennt diese Eigenschaften „Selektivität und Begrenztheit“. Tversky und Kahneman haben im Laufe ihres Forschungsprogramms rund 50 bis 100 verschiedene Arten der kognitiven Verzerrungen definiert. Vgl. Kluwe, R.H. (Kognition. o.J.): Lexikon der Psychologie – Kognition, in: Spektrum der Wissenschaft Verlagsgesellschaft mbH (Hrsg.): Lexikon der Psychologie, Heidelberg o.J..
[12]Der Framing-Effekt wird insbesondere im Verkauf intensiv genutzt. Die Anordnung einer Sache oder das Hervorheben bestimmter Eigenschaften können verschiedene Emotionen ansprechen. So werden positive Emotionen für ein bestimmtes Produkt bei der Darstellung von besonders teuren Gütern aktiviert. Siehe auch: „Neuroselling“. Mehr Informationen zu Vertriebstechniken siehe: Website des Deutschen Vertriebs- und Verkaufsleiter Kongresses, http://www.dvvk.de/.
[13]Dobelli, R.: Die Kunst des klugen Handelns: 52 Irrwege, die Sie besser anderen überlassen, München 2012, Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009.
[14]Vgl. Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S.11.
[15]Siehe Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S. 21.
[16]Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S. 316, Chapman, A.: Nudge theory, in: http://www.businessballs.com/nudge-theory.htm, 2014, zuletzt aktualisiert: 16.07.2014, Schnellenbach, J.: Wohlwollendes Anschubsen: Was ist mit liberalem Paternalismus zu erreichen und was sind seine Nebenwirkungen?, in: Perspektiven der Wirtschaftspolitik, Band 12/4, S. 445–459, München 2012.
[17]Siehe auch „Status Quo“. Chapman, A.: Nudge theory, in: http://www.businessballs.com/nudge-theory.htm, 2014, zuletzt aktualisiert: 16.07.2014, Dobelli, R.: Die Kunst des klaren Denkens: 52 Denkfehler, die Sie besser anderen überlassen, München 2011, Dobelli, R.: Die Kunst des klugen Handelns: 52 Irrwege, die Sie besser anderen überlassen, München 2012, Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009.[18]Chapman, A.: Nudge theory, in: http://www.businessballs.com/nudge-theory.htm, 2014, zuletzt aktualisiert: 16.07.2014, , John, P. et al: Nudge, Nudge, Think, Think: Experimenting with Ways to Change Civic Behaviour, London/New York 2011, Granberg, D. (Hrsg.): Social judgment and intergroup relations : essays in honor of Muzafer Sherif, Berlin et al., 1992, S. 175ff.
[19]Vgl. Dobelli, R.: Die Kunst des klugen Handelns: 52 Irrwege, die Sie besser anderen überlassen, München 2012, S. 209f, Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S. 126, 129.
[20]Siehe Spiegel Online GmbH (Hrsg.): Interview with Alex Pentland: Can We Use Big Data to Make Society Better?, in: http://www.spiegel.de/international/zeit-geist/scientist-alex-pentland-argues-big-data-can-be-used-to-improve-society-a.html, vom 26.05.2014, zuletzt aktualisiert: 19.07.2014.
[21]Dilk, A., Littger, H.: Gewohnheiten ändern: Du musst besser werden!, in: http://www.spiegel.de/wirtschaft/gewohnheiten-raus-aus-der-routine-a-965136. html, vom 04.05.2014, zuletzt aktualisiert: 26.04.2014..
[22]Andersherum gilt dies für ungesundes Essen. Vgl. Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S. 9f.[23]Ein aktuelles Beispiel ist die „Ice Bucket Challenge“. Siehe: http://www.alsa.org/fight-als/ice-bucket-challenge.html.
[24]Vgl. Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S. 160, 308-330; siehe zudem Cialdini, R.B.: Influence Science and Practice, 4. Ausgabe, Needham 2000., Gigerenzer, G.: Risiko – Wie man richtige Entscheidungen trifft, München 2013, S. 1-35., sowie Gigerenzer, G. (Reply, 1996): On narrow norms and vague heuristics: A reply to Kahneman and Tversky, in: Psychological Review, Band 3/103, Washington 1996, S. 592-596, John, P. et al: Nudge, Nudge, Think, Think: Experimenting with Ways to Change Civic Behaviour, London/New York 2011, S. 161, Schnellenbach, J.: Wohlwollendes Anschubsen: Was ist mit liberalem Paternalismus zu erreichen und was sind seine Nebenwirkungen?, in: Perspektiven der Wirtschaftspolitik, Band 12/4, S. 445–459, München 2012, et al.
[25]Ohne unmittelbares Feedback ist der Lernprozess kaum gegeben, Sunstein und Thaler nennen in diesem Kontext den Golfspieler, der den Ball nach dem Schlag wiederfinden muss um zu wissen, wie gut der Schlag war, vgl. Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009.
[26]Vgl. John, P. et al: Nudge, Nudge, Think, Think: Experimenting with Ways to Change Civic Behaviour, London/New York 2011, S. 159; ebenso: Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S. 308-330.
Dr. Hartwig Maly
Aristoteles kam vor 2000 Jahren zu dem Schluss, dass wir Menschen vor allem eines wollen: glücklich sein. Wie sieht der Stand der Glücksforschung aus und was können wir persönlich tun?
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