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Zeitgemässe Führung

Veröffentlicht: 25. Juni 2015 in Führung
© Jens Hölderle, 2015

© Jens Hölderle, 2015

imageMeine heutige Gastautorin ist Ann-Kathrin Blanke. Ann-Kathrin hat ihr BWL-Studium abgeschlossen in 2014 mit einer Arbeit über Nudging. Einer Führungstechnik, die in der Downing Street 10, im Oval Office und im Kanzleramt Angela Merkels eingesetzt, höhere Weihen verliehen bekommen hat. Sie arbeitet zur Zeit in der Allianz-Zentrale in München. Ich habe Ann-Kathrins Arbeit mit Vergnügen betreut. Und nun die Autorin mit einer Kurzfassung ihrer Arbeit.

Die Anforderungen an das Führungsverhalten befinden sich in einem stetigen Wandel, insbesondere in den letzten Jahrzehnten hat sich dieses von der materiell-orientierten  und  rein ökonomischen Gewinnmaximierung losgelöst. Auch wurde das externe Unternehmensumfeld mit einer zunehmenden Globalisierung und technischen Fortschritten zusätzlich komplex und dynamisch.[1] Doch was ist Führung? Rosenstiel, Molt und Rüttinger definieren die Führung als die zielbezogene Einflussnahme auf die Mitarbeiter des Unternehmens. Nach Weber stellt die Führung eine soziale Handlung dar, die den eigenen Mitarbeitern zum Erfolg verhilft.[2] Und welche Ziele sollten im Vordergrund stehen – die eigenen, die der Mitarbeiter oder die des Unternehmens? Und wie? Die Ökonomen Sunstein und Thaler liefern einen Ansatz, der alle drei konkurrierenden Ziele vereinigen soll: das Nudge-Konzept.

In meiner Bachelorarbeit untersuchte ich das Nudge-Konzept im Rahmen der Mitarbeiterführung. Nudges (deutsch: „Stupser“ oder „stupsen“) sollen Entscheidungsdefiziten entgegenwirken um durch bessere Entscheidungen die Mitarbeiterzufriedenheit, den Unternehmenserfolg und den individuellen Erfolg der Führungskraft gleichermaßen zu steigern. Mithilfe der Ergebnisse meiner Untersuchungen entwickelte ich ein exemplarisches Set möglicher „Nudges“, die von Führungskräften im Unternehmen angewandt werden können.

Die ethische Orientierung der Nudge-Technik liefert der „libertäre Paternalismus“[3], ein Kompromiss zwischen der strengen Bevormundung des traditionellen Paternalismus und der Beibehaltung liberaler Entscheidungsfreiheit.[4] Die Prinzipien des  libertären Paternalismus führen zur Nudge-Technik: Durch die Bereitstellung und Gestaltung von Entscheidungsoptionen sollen den  Menschen bessere Entscheidungen aufgezeigt werden, ohne die individuelle Entscheidungsfreiheit einzugrenzen.[5]

„Unter einem Nudge verstehen wir [Sunstein und Thaler] also alle Maßnahmen, mit denen Entscheidungsarchitekten[6] das Verhalten von Menschen in vorhersagbare Weise verändern können, ohne irgendwelche Optionen auszuschließen oder wirtschaftliche Anreize stark zu verändern. Ein Nudge muss zugleich leicht und ohne großen Aufwand zu umgehen sein. Er ist nur ein Anstoß (…).“[7]

Der „libertäre Paternalismus“ und mit ihm die Nudge-Technik kam erstmals bei politischen Zusammenhängen zur Anwendung und gewinnt zunehmend an Popularität.

Wie kommt es zu falschen Entscheidungen?[8]

Unser Gehirn kann innerhalb von Sekunden gewaltige Datenmengen verarbeiten. Nach Kahneman und Tversky lassen sich die kognitiven Prozesse im menschlichen Hirn in zwei Systeme unterscheiden, das schnelle und das langsame Denken. Das schnelle System 1 leitet Handlungen assoziativ von der Umwelt oder aus bereits bestehenden Erfahrungen ab. Entscheidungen werden schnell, automatisch und oftmals aufgrund sogenannten „Daumenregeln“ getroffen – in der Regel die richtigen.[9] Unter Druck, bei Informationsüberflutung oder starken Emotionen funktionieren die heuristischen Regeln jedoch nicht immer und es kommt zu Entscheidungsdefiziten.

„Das Hirn strebt danach, so viel wie möglich zu routinisieren (…) Nur unterscheidet das Hirn bei der Automatisierung nicht zwischen guten und schlechten Gewohnheiten. Es belohnt schlicht und einfach immer dann, wenn der Mensch sich verhält wie immer.“[10]

Viele dieser Entscheidungsdefizite aus System 1 können bereits im Vorfeld durch das langsamere, reflektierte System 2 verhindert werden. System 2 überwacht unsere  Emotionen und unser Verhalten, benötigt zugleich aber auch mehr Energie. Um  freie Kapazitäten für weitere Entscheidungen zu erhalten, begrenzt und selektiert das Gehirn die Verarbeitung eingehender Informationen. Es kommt zu kognitiven Verzerrungen, ebenfalls Entscheidungsdefizite.[11] Entscheidungsdefizite führen zu einem schlechteren Ergebnis als wäre die Entscheidung rational und mit vollkommener Informationsbasis getroffen worden. Wir alle kennen die Folgen dieser:

  • Wie oft ist es Ihnen bereits passiert, dass Sie emotional auf eine Situation reagieren und es anschließend bereuen?
  • Wie oft haben Sie sich schon zu Spontaneinkäufen hinreißen lassen, weil das Produktangebot „eine einmalige Gelegenheit ist“, „nur noch einmal vorhanden ist“ oder „eben auf Augenhöhe stand“?[12]
  • Wie oft haben Sie ein bestimmtes Verhalten an den Tag gelegt, weil „die anderen es doch auch so machen“?
  • Und wie oft haben Sie den lieber den bequemen Weg gewählt, selbst wenn Sie wussten, dass der andere Weg der bessere ist?

Diese Liste kann seitenlang ergänzt werden, die wenigen Beispiele zeigen jedoch bereits, dass wir alle Entscheidungsdefiziten kennen. Jedem dieser Entscheidungsdefizite kann gemäß den Studien von Sunstein und Thaler mit einem entsprechenden Nudge geantwortet werden.

Was sind denn dann die „richtigen“ oder „bessere Entscheidungen“?[13]

Die nächste logische Frage ist natürlich, was „gute“ oder gar „bessere Entscheidung“ ist?  Und wie können Sie Nudges einsetzen? Wenn wir unsere eigenen Interessen und Ziele mit denen nahestehender Personen, unserer Kunden, Kollegen und Mitarbeiter vergleichen, wird schnell ersichtlich, dass diese ganz unterschiedlich ausfallen. Die beste Entscheidung für Sie muss nicht gleich die beste Entscheidung für Ihren Partner sein. Es liegen zahlreiche, zum Teil sehr unterschiedliche Definitionen des Begriffes „guter Entscheidungen“ vor. Die Möglichkeit „gute Entscheidungen“ für die Mehrheit der Zielgruppe zu formulieren, müssen dafür allerdings von den Zielen des Anwenders losgelöst werden.[14] Der von Sunstein und Thaler häufig genutzte Begriff „bessere Entscheidungen“ werden von den beiden wie folgt erläutert:

Die Frage nach der Qualität der Entscheidungen, die Menschen treffen, ist eine empirische, und die Antwort hängt davon ab, ob sich die Menschen in einem bestimmten Bereich auskennen oder nicht. Wenn sie genug Erfahrung haben und umfassend informiert sind oder wenn sie hinsichtlich der Qualität ihrer Entscheidung sofort Feedback bekommen, darf man annehmen, dass sie sich richtig entscheiden. (…) Weniger gut sieht es in den Bereichen aus, in denen die Betroffenen keine Erfahrung haben, schlecht informiert sind und nur langsam oder selten mit den Folgen ihrer Entscheidungen konfrontiert werden.“[15]

Nudge als Führungstechnik[16]

Wirklich konkret ist das nicht, lässt aber erste Aufgaben für Sie in der Führungsrolle anmuten. Meine Studienergebnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen:
Ein risikoaverses und stabiles System sind eine Voraussetzung für diese Maßnahmen. Blockaden für „bessere Entscheidungen“ sollten daher abgebaut werden, sowie ein Informationsüberfluss vermieden werden. Gute Entscheidungen entstehen durch Transparenz in den Prozessen, verbindliche Richtlinien, als auch bilaterale Feedbacks. Individuen wählen zudem den Weg des geringsten Widerstands, das bedeutet Situationen in denen mit einem geringen Aufwand einem hohen Ergebnis führen sind sympathisch und werden motivierter bewältigt.[17] Studien Johns et al. zeigten zum Beispiel, dass Mitarbeiter sich stärker für eine positive Unternehmenskultur engagieren, wenn diese sich wohl und sicher fühlen. Gleichzeitig sollten Aufgaben an die individuellen Fähigkeiten und Interessen gekoppelt werden. Dies erhöht die Identifikation mit dem Unternehmen.[18] Dobelli führt zusätzlich „klareres Denken, wertvollere Einsichten und mehr Zeit“ an.[19] Damit die Führungskraft mitarbeiterorientiert agiert und Nudges nicht zu für die Erreichung opportunistisch-egozentrischer Ziele missbraucht, sollten regelmäßige Kontrollen der Nudges durch eine weitere Funktion stattfinden. Ferner kann die Entscheidungsunterstützung durch neue Technologien und selektierten Informationen aus der Big Data-Masse unterstützt werden.[20]

Beispiele von Nudge-Maßnahmen

Um die Anzahl der Mitarbeiter, die mit dem Rad zur Arbeit fahren, im Unternehmen zu steigern, hat der Deutsche Wetterdienst seinen Parkplatz durch den Anbau von Fahrradstellplätzen verkleinert. Gleichzeitig wurden Duschen und Umkleiden gebaut. Die Zahl der Radfahrenden erhöhte sich dadurch von 20% auf 25%.[21] Kantinenbesucher wählen gesündere Mahlzeiten, wenn die gesunden Lebensmittel zu Anfang der Essensausgabe positioniert werden.[22] Individuen spenden vermehrt, wenn sie in der Öffentlichkeit stehen und zahlreiche ihrer Bekannten ebenfalls spenden.[23] Eine positive Resonanz der Mitarbeiter bekam die Allianz Worldwide Care in Dublin für die Zettel neben den Personenaufzügen mit der Aufschrift „Jeder erste Schritt ist ein kleiner Schritt zum Ziel“ und der Abbildung einer Treppe auf diesen.

Auswertung der Nudge-Führungstechnik[24]

Die Einschätzung des menschlichen Verhaltens ist nur eingeschränkt möglich, bessere Entscheidungen sind meist vorab nicht zu erkennen. Nudges sind zudem Interventionen in vorhandene Abläufe oder Beziehungsstrukturen und bringen Konfliktpotential mit sich. Sie sind daher stark von den Kompetenzen der Führungskraft, dem Informationsmanagement und der Kollaboration in der Gruppe abhängig. Eine klare Stärke der Nudge-Technik ist ihre kostengünstige und einfache Anwendbarkeit im Unternehmen. Unerwünschte Resultate können zudem aufgrund des Prozesses kleiner Entscheidungen hintereinander leicht revidiert werden. Zusätzlich sind Nudges bei besonders komplexen oder schwierigen Entscheidungen sinnvoll, da sie diese strukturieren und gegebenenfalls Optionen vorab selektieren.[25]

Das Thema „Nudge“ ist mittlerweile zum Inhalt zahlreicher Forschungen und  Experimente geworden – mit deutlichen Aussagen: die „Nudge“-Führungstechnik zeigt in den einzelnen Experimenten überwiegend die gewünschte Wirkung.[26] Mit der Anwendung der Nudges erfolgt ein Ausbau der Kommunikation und Kollaboration im Unternehmen. Synergien im Unternehmen werden stärker genutzt, ein innovatives und motiviertes Arbeitsklima geschaffen.  Im Konsens ergeben die einzelnen Nudges daher einen ökonomisch relevanten Wert für das Unternehmen darstellen. Die Unternehmensführung sollte jedoch keineswegs auf traditionelle Ansätze verzichten, sondern die Nudges vielmehr als taugliche Ergänzungen im Rahmen des genannten Wandels anwenden. Mt diesem Hintergrund sind Nudges besonders für kleine Verhaltensveränderungen eine attraktive Option für Unternehmen.

Was es sonst noch zu beachten gilt und wie Sie Nudges in Ihrem Unternehmen gezielt einsetzen, können Sie noch in diesem Jahr erfahren…

 

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[1]Homburg, C.: Marketingmanagement – Strategie, Instrumente, Umsetzung, Unternehmensführung, 4. Auflage, Wiesbaden 2009, Macharzina, K., Wolf, J.: Unternehmensführung. 5. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 1-12, 202f, 932f, et al.
[2]Macharzina, K., Wolf, J.: Unternehmensführung. 5. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 1-12, 202f, 932f.
[3]Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, Schnellenbach, J.: Wohlwollendes Anschubsen: Was ist mit liberalem Paternalismus zu erreichen und was sind seine Nebenwirkungen?, in: Perspektiven der Wirtschaftspolitik, Band 12/4, S. 445–459, München 2012.
[4]Bei einer libertären Führung, wird jegliche Repression des Mitarbeiters abgelehnt. Fehlentscheidungen werden toleriert und antiautoritär gelöst. Der traditionelle „Paternalismus“ schränkt die Entscheidungsfreiheit der Individuums oder einer Gruppe mit der gezielten, signifikanten Erhöhung der Kosten einer unerwünschten Optionen ein.
[5]Chapman, A.: Nudge theory, in: http://www.businessballs.com/nudge-theory.htm, 2014, zuletzt aktualisiert: 16.07.2014,  Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009.
[6]Der Anwender der Nudge-Maßnahmen.
[7]Zitat Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S.15.
[8]Vgl. Chapman, A.: Nudge theory, in: http://www.businessballs.com/nudge-theory.htm, 2014, zuletzt aktualisiert: 16.07.2014, , Dobelli, R.: Die Kunst des klaren Denkens: 52 Denkfehler, die Sie besser anderen überlassen, München 2011., Dobelli, R.: Die Kunst des klugen Handelns: 52 Irrwege, die Sie besser anderen überlassen, München 2012, Gigerenzer, G.: Risiko – Wie man richtige Entscheidungen trifft, München 2013, S. 1-35., John, P. et al: Nudge, Nudge, Think, Think: Experimenting with Ways to Change Civic Behaviour, London/New York 2011,  Kahneman, D.: Schnelles Denken, Langsames Denken, 4. Auflage, München 2014., Mérö, L., Ehlers, A. (Kognition, 2002): Die Grenzen der Vernunft: Kognition, Intuition und komplexes Denken, 2. Auflage, Reinbek 2002, Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009.
[9]Siehe auch „kognitive Heuristik“ oder  „Rules of Thumb“. Ein Sammelwerk mit Forschungsergebnissen ist in „Rules of Thumb – A life manual“ von Parker, T. (Workman Publishing Company, Inc. New York 2008) nachzulesen.
[10]Prof. Dr. Dr. Gerhard Roth, Fachbereich 2 Neurobiologie, Universität Bremen; in: Dilk, A., Littger, H. (Nudge, 2014): Gewohnheiten ändern: Du musst besser werden!, in: http://www.spiegel.de/wirtschaft/gewohnheiten-raus-aus-der-routine-a-965136. html, vom 04.05.2014, zuletzt aktualisiert: 26.04.2014.
[11]Kluwe et al. nennt diese Eigenschaften „Selektivität und Begrenztheit“. Tversky und Kahneman haben im  Laufe ihres Forschungsprogramms rund 50 bis 100 verschiedene Arten der kognitiven Verzerrungen definiert. Vgl. Kluwe, R.H. (Kognition. o.J.): Lexikon der Psychologie – Kognition, in: Spektrum der Wissenschaft Verlagsgesellschaft mbH (Hrsg.): Lexikon der Psychologie, Heidelberg o.J..
[12]Der Framing-Effekt wird insbesondere im Verkauf intensiv genutzt. Die Anordnung einer Sache oder das Hervorheben bestimmter Eigenschaften können  verschiedene Emotionen ansprechen. So werden positive Emotionen für ein bestimmtes Produkt bei der Darstellung von besonders teuren Gütern aktiviert. Siehe auch: „Neuroselling“. Mehr Informationen zu Vertriebstechniken siehe: Website des Deutschen Vertriebs- und Verkaufsleiter Kongresses, http://www.dvvk.de/.
[13]Dobelli, R.: Die Kunst des klugen Handelns: 52 Irrwege, die Sie besser anderen überlassen, München 2012, Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009.
[14]Vgl. Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S.11.
[15]Siehe Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S. 21.
[16]Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S. 316, Chapman, A.: Nudge theory, in: http://www.businessballs.com/nudge-theory.htm, 2014, zuletzt aktualisiert: 16.07.2014, Schnellenbach, J.: Wohlwollendes Anschubsen: Was ist mit liberalem Paternalismus zu erreichen und was sind seine Nebenwirkungen?, in: Perspektiven der Wirtschaftspolitik, Band 12/4, S. 445–459, München 2012.
[17]Siehe auch „Status Quo“. Chapman, A.: Nudge theory, in: http://www.businessballs.com/nudge-theory.htm, 2014, zuletzt aktualisiert: 16.07.2014, Dobelli, R.: Die Kunst des klaren Denkens: 52 Denkfehler, die Sie besser anderen überlassen, München 2011, Dobelli, R.: Die Kunst des klugen Handelns: 52 Irrwege, die Sie besser anderen überlassen, München 2012, Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009.[18]Chapman, A.: Nudge theory, in: http://www.businessballs.com/nudge-theory.htm, 2014, zuletzt aktualisiert: 16.07.2014, , John, P. et al: Nudge, Nudge, Think, Think: Experimenting with Ways to Change Civic Behaviour, London/New York 2011,  Granberg, D. (Hrsg.): Social judgment and intergroup relations : essays in honor of Muzafer Sherif, Berlin et al., 1992, S. 175ff.
[19]Vgl. Dobelli, R.: Die Kunst des klugen Handelns: 52 Irrwege, die Sie besser anderen überlassen, München 2012, S. 209f, Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S. 126, 129.
[20]Siehe Spiegel Online GmbH (Hrsg.): Interview with Alex Pentland: Can We Use Big Data to Make Society Better?, in: http://www.spiegel.de/international/zeit-geist/scientist-alex-pentland-argues-big-data-can-be-used-to-improve-society-a.html, vom 26.05.2014, zuletzt aktualisiert: 19.07.2014.
[21]Dilk, A., Littger, H.: Gewohnheiten ändern: Du musst besser werden!, in: http://www.spiegel.de/wirtschaft/gewohnheiten-raus-aus-der-routine-a-965136. html, vom 04.05.2014, zuletzt aktualisiert: 26.04.2014..
[22]Andersherum gilt dies für ungesundes Essen. Vgl. Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S. 9f.[23]Ein aktuelles Beispiel ist die „Ice Bucket Challenge“. Siehe: http://www.alsa.org/fight-als/ice-bucket-challenge.html.
[24]Vgl. Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S. 160, 308-330; siehe zudem Cialdini, R.B.: Influence  Science  and  Practice,  4.  Ausgabe, Needham 2000., Gigerenzer, G.: Risiko – Wie man richtige Entscheidungen trifft, München 2013, S. 1-35., sowie Gigerenzer, G. (Reply, 1996): On narrow norms and vague heuristics: A reply to Kahneman and Tversky, in: Psychological Review, Band 3/103, Washington 1996, S. 592-596, John, P. et al: Nudge, Nudge, Think, Think: Experimenting with Ways to Change Civic Behaviour, London/New York 2011,  S. 161, Schnellenbach, J.: Wohlwollendes Anschubsen: Was ist mit liberalem Paternalismus zu erreichen und was sind seine Nebenwirkungen?, in: Perspektiven der Wirtschaftspolitik, Band 12/4, S. 445–459, München 2012, et al.
[25]Ohne unmittelbares Feedback ist der Lernprozess kaum gegeben, Sunstein und Thaler nennen in diesem Kontext den Golfspieler, der den Ball nach dem Schlag wiederfinden muss um zu wissen, wie gut der Schlag war, vgl. Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009.
[26]Vgl. John, P. et al: Nudge, Nudge, Think, Think: Experimenting with Ways to Change Civic Behaviour, London/New York 2011, S. 159; ebenso: Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S. 308-330.

GewitterEs hilft nichts. Absolut nichts, wenn der griechische Regierungssprecher Gavril Sakellaridis heute im griechischen Fernsehen zum aktuellen Beschluss der Europäischen Zentralbank sagt: „Wir lassen uns nicht erpressen. Wir haben ein Mandat vom griechischen Volk erhalten.“ Was ist geschehen? Die EZB hat beschlossen, dass die Sonderregelung, griechische Staatsanleihen zur Absicherung von EZB-Krediten zu nutzen, ab dem 11. Februar nicht mehr gilt. Dies wird zu Liquiditätsproblemen Griechenlands führen. Die Forderung der griechischen Regierung nach ´Schuldenschnitt´ scheint zunehmend schwieriger zu realisieren.

Wo liegt der Knackpunkt hierbei? Er liegt unter anderem da, Ziele professionell zu definieren. Ziele, für deren Erreichung in diesem Fall die griechische Regierung voll verantwortlich sein muss. Gute Manager werden genau das tun. Ihr Erfolg hängt unmittelbar davon ab. Lassen Sie es mich umgekehrt formulieren, je größer der Beitrag anderer zur Erreichung meiner Managementziele ist, desto mehr bin ich bei der Umsetzung fremdbestimmt. Ein kapitaler Fehler, weil es meine Entscheidungs- und Verhandlungssituation massiv schwächt. Es mag mindestens zwei Gründe dafür geben, warum die Regierung ihren Wählern das Versprechen zum Schuldenschnitt gegeben hat:

1. Sie war sich der Unterstützung einiger maßgeblicher Stakeholder sicher, die für die Erreichung ihres Ziels wichtig sind. Unter anderem der italienischen- und französischen Regierung.  Vielleicht der EZB, der Europäischen Kommission und des Europäischen Parlaments. Eher nicht, der nicht unwichtigen Zustimmung der deutschen Regierung.  Äußerungen des griechischen Vize-Kulturministers Xydakis überraschen dann: „Schäuble benimmt sich, als führe er das Vierte Reich. (Die Freie Welt, 2015)“. Oder Finanzminister Varoufaris „Der Euro ist nicht zukunftsfähig. Die Art und Weise, wie die EU diese Krise anging, war monumental idiotisch. Die Europäische Zentralbank (EZB) hat die Situation nicht unter Kontrolle . . .  .(profil, 2015)“ Für einen ersten Eindruck gibt es bekanntlich keine zweite Chance, sagt der Volksmund. Der Nobelpeisträger Kahneman (2005), Vater der ´Kognitiven Verzerrung´, verleitet zur Schlussfolgerung, dass der erste Eindruck, den das Management-Team Tsipras´ hinterließ, schwierig zu korrigieren sein wird. Bei allem Bemühen um Rationalität, geht es auch darum, das Gesicht zu wahren. Für alle Parteien. Zumal die Zeit drängt. Ende Februar, steht die nächste Hilfskredit-Tranche an. Die an die Zahlung geknüpften Bedingungen sind von der griechischen Regierung noch nicht erfüllt.

2. Die Regierung spielt das vor einigen Tagen in meinem Post beschrieben Spiel Brinkmanship. In kleinen Schritten, mit zunehmenden Risiken wird das Spiel um die Regierungsversprechen eskaliert, bis die Situation dem Bedrohten, der Rest-EU, zu riskant erscheint und sie nachgibt. Zu dieser Strategie gehören neben anderen, gestreute Befürchtungen möglicher Panikreaktionen. Möglicherweise bedarf es eines Psychopathen, um dieses Spiel konsequent zu Ende zu führen. Eines, der auf der Psychopathie-Checkliste-revised (PCL-R) nach Robert D. Hare, die volle Punktzahl erhält. Mit dem Charme George Clooneys und der Gefühllosigkeit Hannibal Lecters. Ich bin nicht sicher, ob es den bereits im Spiel gibt. Hoffentlich nicht.

Wie schreibt der „alte“ Fahrensmann, Volker Altenähr, 28 Jahre Vorstand in diversen Versicherungen vor einigen Tagen in diesem Blog: „Jede Entscheidung muss sorgfältig vorbereitet werden, Sorgfalt geht dabei vor Schnelligkeit. Nur Mitarbeiter mit großer und langjähriger Erfahrung können unter Umständen schnelle Entscheidungen aus dem Bauch heraus  treffen, so wie ein sehr erfahrener Schachspieler bestimmte Situationen sofort erkennt und mit dem richtigen Zug antwortet.“ Tsipras und Varoufakis fehlen laut beider Wikipedia-Biographien diese Managementerfahrung.

Bleibt zu hoffen, dass beide gute, erfahrene Berater haben. Im Interesse Griechenlands und Europas. Und es bleibt zu hoffen, dass sie die konfrontative Brinkmanship-Strategie durch eine kooperative ablösen.

VolkerMein heutiger Gastautor ist Volker Altenähr. Mathematiker, 20 Jahre lang Vorstand in diversen Versicherungen, 8 Jahre Vorstandsvorsitzender und seit 2009 im Ruhestand. Volker ist aktuell Mitglied im Ratingkomitee Assekurata. Er hält seit Jahren Vorlesungen über die Themen Risiko, Vertrieb und Führung an den Hochschulen in Mannheim, Heidenheim und Shkoder in Nordalbanien. Der vorliegende Text war vor einigen Wochen adressiert an seine Heidenheimer BWL-Studenten zur Vorlesung ´Mitarbeiterführung´ und fasst Volkers Verständnis und Selbstverständnis erfolgreicher Führung zusammen. Eingedampfte 41 Jahre Führungserfahrung.
Volker und ich treffen uns, wenn er Vorlesungen in Mannheim hat, stets auf ein gutes Essen und gute Weine.

Vorwort: Zu dieser Vorlesung wird es nur ein kurzes Skript geben. Die Vorlesung wird sich an das Buch von Fredmund Malik „Führen, leisten, leben“ anlehnen. Dieses Buch hebt sich wohltuend ab von vielen Managementlehrbüchern, in welchen  Manage­menttheorien mit den üblichen geschwätzigen Phrasen an den Mann bzw. die Frau gebracht werden. Es nimmt viel Bezug auf die Praxis, dazu ein Zitat aus dem Vorwort: „Das ist die Kernkompetenz für richtiges und gutes Management, wie ich es verstehe: als Beruf, Ressourcen in Resultate zu transformieren und dadurch Werte zu schaffen und Nutzen zu stiften“.

Als weitere Grundlage nehme ich das Buch „Erfolgsfaktor Vertrieb“ (Volker Altenähr, Rainer Dittrich, Anja Hoffmann, Dominik Shaukat). Wesentliche Teile dieses Buchs beschäftigen sich mit der Führung von Vertriebsmitarbeitern durch extrinsische Anreize, insbesondere durch monetäre Anreize. Enthalten sind unter anderem statistische Nachweise, dass solche monetären Anreize auch wirken.

Ich erwarte auch, dass Sie sich mit eigenen Beiträgen an der Vorlesung beteiligen. Das „General­thema“ wird dabei sein „Richtiges Management in einer Agentur“. Ich selbst werden viele Beispiele aus meiner Praxis als Hauptabteilungsleiter und Vorstand bringen und zwar konzeptionelle (wie managt man eine Organisation als Ganzes  zum Beispiel eine Abteilung, kann auch eine Agentur sein) als auch situative (wie geht man in Einzelfällen mit Mitarbeitern um). Da ich nicht dem Idealbild einer Führungskraft entsprochen habe (die „ideale Führungskraft“ gibt es nämlich nur in der Literatur, sollen Sie dann auch heraus­finden was meine möglichen Schwächen waren.In diesem Zusammenhang möchte ich auch darauf hinweisen, dass eine Führungskraft einen einheitlichen „Führungsstil“(z.B. autoritär oder kooperativ) nicht durchgängig praktizieren kann, sie sollte vielmehr chamäleonhaft sein, weil Mitarbeiter nun mal unterschiedlich „ticken“.

Nun zum Skript: Richtiges Management ist der Schlüssel zur wirksamen Transformation von Potenzialen (unter anderem Wissen) in Ergebnisse und  für das effektive Umsetzen von Entscheidungen. Richtiges Management sorgt dafür, dass Organisationen zuverlässig funktionieren. Für die in einer Organisation tätigen Menschen sorgt richtiges Management dafür, dass sie ihre Fähigkeiten und Stärken in Leistung und Erfolg umsetzen können.  Es geht einmal um Organisation des Wissens und des Handelns, denn Wissen ohne Umsetzen durch Handeln und Entscheiden ist nutzlos. Wir sollten „Management-Theorien“ vergessen. Wir sollten zwar kurz über die ständig sich ändernden Modewellen auf diesem Gebiet sprechen, aber nicht vertiefend.

Ich werde Ihnen auch zu allen Funktionalitäten, die eine wirksame Organisation auszeich­net, Praxisbeispiele geben. Unter anderem nehme ich als Beispiel eine mathematische Abteilung, das erforderliche Wissen, die „To Dos“, die Umsetzung. Ich werde Ihnen auch zeigen, dass die gleichen Grundsätze auch für andere Organisationen gelten, zum Beispiel für eine Agentur (gleich welcher Größenordnung). Das Thema „mathematische Abteilung“ habe ich deswegen ausgewählt, weil ich dort bestens Bescheid weiß, und ich nicht Gefahr laufe leeres Stroh zu dreschen. Bei der Agentur müssen Sie mir in ein paar Einzelfragen auf die Sprünge helfen (da ich auch jahrelang den Vertrieb geleitet habe, kenne ich mich da aber auch einigermaßen aus).

Was ist Voraussetzung für eine wirksame Organisation? Es muss eine „Kultur“ (Entschuldi­gung für das in diesem Zusammenhang hochtrabende Wort)

  1. der Leistung
  2. der Effektivität
  3. des Vertrauens
  4. der Innovation
  5. der Verantwortung
  6. der Sinngebung herrschen

Das kann man wie folgt kommentieren:
Zu 1. Man muss ein Klima schaffen, in welchem Leistung anerkannt (Lob allerdings nicht wahllos, aber auch andere extrinsische Anreize).
Zu 2. Konzentration aufs Wesentliche
Zu 3. Mitarbeiter müssen wissen „woran sie sind“, man muss so handeln wie man redet. Intriganten müssen entfernt werden. Kontrolle muss auch sein, es darf aber keine Kultur des Misstrauens geben.
Zu 4. Ständiges Nachdenken über Verbesserung der Prozesse zum Beispiel durch neue Techniken.
Zu 5. Verantwortung darf nicht „kollektiviert“ werden, Verantwortung ist nicht teilbar.
Zu 6. Das ist manchmal schwierig, aber meistens geht es (Zum Beispiel der Verweis „aufs Ganze“).

Zu allen diesen Punkten werde ich aussagefähige Beispiele bringen. Kreativität und Talent der Mitarbeiter zählen nur wenn sie umgesetzt werden. Dafür ist wirksames Management erforderlich. Wirksamkeit ist in vielen Organisationen das schwächste Glied, wirksames Umsetzen von Stärken der Mitarbeiter wird oft förmlich torpediert sei es durch die Führungskraft oder aber auch durch das organisatorische Umfeld. Auch hierzu werde ich aussagefähige Beispiele bringen.

Damit sind wir beim Thema „Führungskraft“. Zu diesem Thema wird vor allem in Manage­ment-Zeitschriften – Sie kennen sicher einige – eine Menge Unsinn abgesondert. Dort können Sie gelegentlich in Tests feststellen ob Sie als Führungskraft geeignet sind. Vergessen Sie es lieber. In meiner langen Laufbahn als Hauptabteilungsleiter und Vorstand habe ich zahlreiche Führungskräfte verschiedener hierarchischer Einordnung kennengelernt, es waren viele wirksame dabei. Was hatten Sie gemeinsam? Die Antwort : nichts, sie waren so verschieden wie Menschen sind, es waren Introvertierte, Extravertierte, es waren welche mit hohem IQ dabei und welche mit eher durchschnittlichen intellektuellen Fähigkeiten. (Bemerkung: genau dies schildert Malik in seinem Buch, S.34 ff, seine Feststellungen decken sich genau mit meinen Erfahrungen).

In der Vorlesung werde ich  Ihnen einige dieser Führungskräfte vorstellen (nicht persönlich, einige sind überdies schon gestorben). Eins war allen mehr oder weniger gemeinsam: sie waren handlungsstark und hatten keinen einheitlichen Führungsstil. Und wie waren die Unwirksamen? Auch diese waren völlig unterschiedlich, es waren Hochintelligente dabei. Eins war ihnen gemeinsam: Sie brachten nichts oder nur wenig in „die Reihe“. Verzettelung in Detailfragen war unter anderem kennzeichnend (ein Vorstand einer Versicherungsgruppe hatte den Spitznamen „Rudi Ratlos“, was eine wunderbare Beschreibung seiner „Wirksam­keit“ war).

Ein nicht selten geäußerte Meinung ist: „Mache die Menschen zufrieden und sie werden leisten“. Falscher kann man es gar nicht sagen. Der Zweck keiner Organisation (egal ob Firma, Vereinigung, Staat, Gesellschaft) ist es, die Menschen „zufrieden“ zu machen. Zitat aus dem Buch „Lust an Leistung“ von F. von Cube: Die Arbeitswelt muss so gestaltet werden, dass der Mitarbeiter Herausforderungen erlebt, die er bewältigen kann, dass er Anerkennung für Leistung erhält, dass er Bindung erfährt im gemeinsamen Handeln und Identifikation ent­wickelt mit der Gruppe, dem Team, der Firma.“ In diesem Satz steckt viel von den oben genannten sechs Grundsätzen. Der eingangs dieses Absatzes genannte Satz ist in seiner Umkehrung eher richtig. Management wird auch oft auf reine Menschenführung reduziert, ein Irrtum, es gehört viel mehr dazu nämlich „die Gestal­tung, Entwicklung und Lenkung einer Organisation in ihrer Gesamtheit“(Malik). Besser kann man es nicht formulieren, anhand des oben schon erwähnten Beispiels(mathematische Abteilung) werde ich das darlegen.

Eine interessante Anmerkung macht Malik in seinem Buch zu der Frage ob Management „kulturabhängig“ sei. Er verneint es, was ich bestätigen kann. Da ich einschlägige Erfahrun­gen aus Italien (ich habe dort in einer italienischen Tochtergesellschaft einer Versicherungs­gruppe gearbeitet), kann ich dies nur bestätigen. Zwar haben die Italiener eine etwas andere Mentalität und auch andere Sitten und Gebräuche, aber die Grundsätze wirksamen Manage­ments sind die gleichen. Das heißt, „internationales Management“ gibt es nicht sondern „Management“.

Ganz wichtig ist es, dass eine Organisation nicht der Willkür, der sie führenden Personen ausgesetzt sein darf, es müssen Regeln gelten. Regeln und Grundsätze sind kein Verlust hinsichtlich der Flexibilität sondern stellen Kontinuität und Stetigkeit der Leistung einer Organisation sicher und sind auch wesentlich im Hinblick auf den Betriebsfrieden“. “Flexibilität“ ist oft situativ bedingter Opportunismus. Auch hier werde ich schöne Beispiele aus meiner Tätigkeit als Hauptabteilungsleiter bringen (beim „Deutschen Ring“, einer Gruppe die jahrelang der Willkür einzelner Personen ausgesetzt war mit dem bekannten „Erfolg“).

Ein Grundsatz für Erzeugung von Wirksamkeit ist die Pflichterfüllung. Aus bestimmten ideolo­gischen Ecken wird sie als „Sekundärtugend“ diffamiert (Originalton eines bekannten Politikers: „Damit kann man auch ein KZ betreiben.“) Da das Berufsleben nicht ein dauernder Höhenflug ist, sondern dass auch Routineaufgaben und auch unangenehme Aufgaben dazu gehören, ist es für den Erfolg wichtig, dass auch diese Aufgaben professionell erledigt werden (dazu bringe ich ein paar Beispiele aus dem medizinischen Bereich und auch aus dem Alltag von Außendienstmitarbeitern).

Wesentlich für den Erfolg von Mitarbeitern ist neben der Resultatorientierung, der Stetigkeit der Aufgabenerfüllung auch die Förderung von Stärken, nicht die „Ausmerzung“ von Schwächen (wie es zum Beispiel in der Schule gemacht wird, da ist es auch nicht ganz falsch). Denken Sie an den Leistungssport oder an professionelle Musiker. Im Leistungssport wird man sicher nicht versuchen das kurzbeinige Muskelpaket zum Hürdenläufer zu machen sondern er wird Gewichtheber oder Ringer. Man sollte die Stärken eines Mitarbeiters soweit als möglich mit seinen Aufgaben in Deckung zu bringen.

In diesem Zusammenhang ist auch die Aussage „wer etwas gern tut, dann macht er es auch gut“ eher falsch, die Umkehrung dürfte der Wahrheit näher kommen. Wenn jemand etwas gut kann dann macht er es in der Regel auch gut (prüfen Sie das mal an sich selbst!). Eine kaum reparable Schwäche ist die Unfähigkeit mit anderen Menschen auszukommen. Solchen Mitarbeitern kann man zum Beispiel keine Führungsaufgaben anvertrauen, sie wären damit überfordert und unglücklich.

In diesem Zusammenhang sei gesagt, dass es nicht Aufgabe eines Managements ist, Menschen zu verändern. Das haben schon viele Ideologen und Welt-Verbesserer ohne Erfolg versucht. Man muss die Menschen in einer Organisation möglichst nach ihren Fähig­keiten und Begabungen einsetzen. Was möglich ist, jemandem schlechte Manieren abzuge­wöhnen wie zum Beispiel notorische Unpünktlichkeit.

Ein wesentlicher Aspekt bei der Führung von Mitarbeitern ist Vertrauen. Eine auf Vertrauen basierende Führungssituation ist robust genug, um Führungsfehler aushalten zu können. Führungsfehler passieren im Alltagsgeschäft immer wieder. Sie sind oft situativ bedingt. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter sicher sein können, dass sie sich auf den „Chef“ im Ernstfall verlassen können. Dazu gehört ganz wesentlich, dass gute Leistungen eines Mitarbeiters auch diesem zugerechnet werden und dass sich nicht der Vorgesetzte  damit schmückt. Das ist gar nicht selbstverständlich, denken Sie nur an Publikationen im Hochschulbereich, die vom Assis­­tenten verfasst wurden und dann unter dem Namen des Professors veröffentlicht werden (nicht selten). Noch schlimmer ist es, wenn der Chef Fehler macht und sie dann Mitarbeitern in die Schuhe schiebt. Um Vertrauen aufzubauen, muss man auch zuhören, also nicht nur als „Sender“ auftreten, sondern auch als „Empfänger“. Dazu gehören auch bei passender Gele­gen­­heit verbale Ausflüge ins private (dies aber sparsam).

Das Thema „gemeinsame Unternehmungen“ – im Außendienst gang und gäbe – werde ich auch behandeln. So etwas kann durchausvertrauensbildend sein, kann aber auch negativ sein.

Wichtig ist generell die Verlässlichkeit und – bis zu einem gewissen Grad – die Berechen­bar­keit einer Führungskraft. Kontrolle ist bei allem Vertrauen in die Mitarbeiter unerläßlich, aber sparsam auf Stich­proben beschränkt. In vielen Fällen reichen die routinemäßigen Gespräche mit Mitarbeitern um beispielsweise ein Bild über Fortschritte bei Projekten zu erhalten, gegebenenfalls kann ein Bericht ange­fordert werden. Kontrollwahn des Chefs zerstört das Vertrauensverhältnis (denken Sie an den Leninschen Ausspruch, das sowjetische Wirtschaftssystem basierte auf Misstrauen und Angst).

Die Diskussion um Führungsstile ist überflüssig wie ein Kropf. Erstens gibt es keinen lupen­reinen kooperativen oder autoritären oder sonstigen, meist sind es Mischformen (denken Sie an das eingangs erwähnte Chamäleon). Mein erster Chef  bspw. war überwiegend autoritär. Er war hocheffizient und hatte großes Ansehen bei den Mitarbeitern weil er handelte, wie er redete und die Mitarbeiter wussten woran sie waren.

Ein wesentliches Führungsinstrument ist das Setzen von Zielen. Im Vertrieb ist das etwas Selbstverständliches, allerdings ist hier kritisch anzumerken, dass die Art, wie es zum Teil prakti­ziert wird gelinde gesagt unprofessionell und demotivierend ist. Dazu werde ich zahl­reiche Beispiele bringen, auch wie man in anderen Bereichen Ziele vereinbaren kann. Zu bemerken ist noch, dass in manchen Bereichen das Setzen von Zielen Unsinn ist.

Gefähr­lich wird es für Organisationen wenn „Visionen“ von einzelnen Personen als „Ziele“ verkauft werden. Es gibt viele Beispiele für Unternehmen die aufgrund von Visionen einzel­ner Personen beinahe oder auch vollständig vor die Wand gefahren wurden. Ein Beispiel aus unserer Branche werde ich bringen. Interessant dabei war, wie die Mitar­­bei­­ter darunter gelitten haben weil sie gesehen haben wo die Reise hingeht. Das führt dann zu Leistungs­unlust und „innerer Kündigung“.

In zahlreichen Publikationen wird der Begriff „Leadership“ verwendet und ein Unterschied zum Begriff „Management“ gemacht. Abgesehen davon, dass die Übersetzung beider Worte ins deutsche „Führung“ bedeutet, ist diese Unterscheidung sehr unintelligent auch wenn sie von einem Harvardprofessor stammt. Er unterscheidet den „Manager“ vom „Leader“. Dabei ist der Manager der „Verwalter“, der „Unkreative“, während der Leader der Visionär ist, der die Leute „inspiriert“ und „mitreißt“. Der Manager ist also sozusagen der Ackergaul der trans­pi­riert und die Arbeit macht während der Leader das elegante Rennpferd ist das allen vorangaloppiert. Es sei daran erinnert dass wir in Deutschland und Kuba auch solche Leader hatten; die Visionen hatten und ihre Völker mit dem bekannten Ausgang mitrissen. Und in der Wirt­schaft Nachkriegsdeutschlands gab es eine ganze Reihe von Visionären, die die von ihnen geführten Unternehmen zugrunde gewirtschaftet haben. Wir werden darüber sprechen, denn visionäre Windbeutel sind nicht auf der Vorstandsetage zu finden. Solche Visionäre vergessen sehr oft, dass zum Umsetzen ihrer Träume Ressourcen gehören (ein wunder­schönes Beispiel ist hier der schlussendlich untergegangene Deutsche Ring und natürlich auch das Deutsche Reich).

Wenden wir uns nun wieder den Niederungen des Managements zu und zwar dem Thema Organisation. Jede Form der Organisation schafft Probleme, die perfekte Organisation gibt es nicht. Sie sollte aber so beschaffen sein, dass sie die Mitarbeiter nicht bei ihrer Arbeit behindert. Ich beginne mit einem Beispiel aus dem Vertrieb. Es ist immer noch eine Unsitte in vielen VU, den Außendienstmitarbeitern administrative Aufgaben aufzubürden, sodass sie zu einem hohen Prozentsatz in ihrer eigentlichen Tätigkeit, der Akquise und Kundenpflege behindert werden. Die Argumente kommen immer aus der Ecke der Organisatore, denen jedes Ver­ständ­nis für die Tätigkeit eines Vertriebsmitarbeiters abgeht. Eine Außendienst-Führungs­­kraft sollte solche Ansinnen möglichst von seinen Mitarbeitern fernzuhalten versuchen.

Hier seien einige weitere Stichworte genannt: viele Hierarchieebenen, sogenanntes „bereichs­übergreifendes Arbeiten“, viele Sitzungen mit möglichst vielen Teilnehmern. Auch hierzu werde ich eindrucksvolle Beispiele anführen (ein geflügeltes Wort beim Deutschen Ring war: „Wenn du nichts mehr weißt, dann gründe einen Arbeitskreis“). Natürlich sind Meetings mit mehreren Mitarbeitern gelegentlich nötig, aber sie sollten sich auf ein Mindestmaß beschränken und dann wenn das zugrundeliegende Problem gelöst ist, sollte sich die Gruppe wieder auflösen.

Zum Thema Koordination und Kommunikation ein schönes Statement von Malik: „Vielleicht braucht man heute in jedem Unternehmen, insbesondere natürlich den großen, den einen oder anderen Koordinator und es gibt Manager, die einen Assistenten tatsächlich brauchen, und zwar nicht nur als Statussymbol. Aber die Zahl solcher Jobs sollte immer auf das Nötigste limitiert werden. Solche Jobs müssen die Ausnahme sein. Alles andere ist ein Zeichen falscher Organisation. Die Leute beginnen rasch, sich an Status –und Rangfragen, an akademischen Titeln und Diplomen zu orientieren statt an Resultaten. Sie werden sich mit Interessantem statt an Wichtigem befassen, und die Kosten werden dadurch steigen. Sie werden nicht in erster Linie deshalb steigen weil die Assistenten und Koordinatoren selbst Geld kosten, sondern weil diese anderen Mitarbeitern die Zeit stehlen und sie vom Arbeiten abhalten. Es werden nutzlose Analysen gemacht, statt das zielgerichtet gehandelt wird.“ Dazu habe ich ein sehr eindrucksvolles Beispiel aus der Praxis (wieder Deutscher Ring). Nebenbei bemerkt gilt das eben zitierte Statement auch häufig beim Einsatz von Unternehmensberatern.

Nun zum Thema Entscheiden. Fast jeder – nicht nur Manager – müssen in ihrer beruflichen Tätigkeit Entscheidungen treffen, gelegentlich auch bei nicht vollständiger Informationslage. Die Aussage Eine falsche Entscheidung ist besser als keine ist falsch. Jede Entscheidung muss sorgfältig vorbereitet werden, Sorgfalt geht dabei vor Schnelligkeit. Nur Mitarbeiter mit großer und langjähriger Erfahrung können unter Umständen schnelle Entscheidungen aus dem Bauch heraus  treffen, so wie ein sehr erfahrener Schachspieler bestimmte Situationen sofort erkennt und mit dem richtigen Zug antwortet. Als Beispiel werde ich die Entscheidung für das „Design“ eines Überschusssytems eines LVU darstellen. Die zu treffende Entschei­dung ist dabei nicht „alternativlos“ (war ja mal „Unwort“ des Jahres), sondern es sind dabei mehrere Alternativen abzuwägen, denn ein Überschuss­system ist für ein LVU ein entscheidender Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit. Zu dieser Entscheidungsfindung zählt auch der Blick auf die Umsetzungsphase, denn was nutzt eine Entscheidung, wenn ich bei der Umsetzung einen wesentlichen „Pferdefuß“ entdecke, der beispielsweise im IT-Bereich stecken kann. Wichtig ist auch, dass unter Umständen Entscheidungen nicht im Konsens getroffen werden. Im genannten Beispiel gab es unterschiedliche Meinungen von am Projekt Beteiligten. Die endgültige Endscheidung wurde ausdrücklich nicht im Konsens getroffen.

Herzlich willkommen zu zwei Clips, die zusammen gehören. Thema Peter Drucker. Der Großmeister im Bereich Führung. Fast 100 Jahre alt geworden. Seine Veröffentlichungen zu den Themen Wissensmanagement und Führung werden ihn lang, lang überleben. Erstaunlich, dass man Unternehmen mit der von Drucker konzipierten Methode ´Management by Objectives´ oder abgekürzt MBO mit etwas Eingewöhnung recht virtuos managen kann. Eine Hommage also an den Meister mit einer kleinen Einschränkung namens ´Kognitiver Verzerrung´.  Unsere  Video-Maschine läßt  leider nur Clips mit maximal  14 Minuten und 59 Sekunden Länge zu. Deshalb heute ein Doppelpack. Sehen Sie uns bitte nach, dass Sie zwischendurch für eine gefühlte Minute einen Handy-Klingelton hören. Ich habe ihn – altersbedingt – leider nicht gehört. Michael schon, aber er wusste nicht, wo er das Handy hingelegt hatte. Also viel Spaß.

Wenn Sie ein wenig dazu lesen möchten und sich den Gorilla-Clip zum ´Kognitiven Bias´ansehen möchten, bitte sehr unter https://shapingalphapower.wordpress.com/2012/08/17/leb-wohl-mbo/

imageLuca Caprai gründete mit seinem Vater, selbst Unternehmer in Umbrien, vor wenigen Jahren die Kaschmirschneiderei Cruciani, bekannt für das Cruciani-Armband. Makramé-Spitze in vielen verschiedenen Farben und Formen. Debut hatte das Armband im Sommer 2011 im italienischen Nobelbadeort Forte dei Marmi. Entgegen allen Erwartungen wurde es ein unglaublicher Erfolg. Caprai verkaufte 70.000 Armbänder in vier Monaten. Zum Preis von zehn Euro. Hergestellt wurde es in der Fabrik seines Vaters. „Wir produzieren nicht nur in Italien, wir produzieren alles bei uns zu Hause [Anm.: in Foligno, Umbrien]“, sagt Caprai. 500 Mitarbeiter zählte die Firma vor der Finanzmarktkrise. Als es abwärts ging, stellte sich sein Vater vor die Belegschaft und sagte: „Wir stehen seit vielen Jahren zusammen. Und wir werden auch diese Krise gemeinsam durchstehen.“ Ich bin gerührt. Dank der Cruciani-Armbänder seien es inzwischen 540 Mitarbeiter im Betrieb. „Wenn du Personal abbaust, entgeht dir der Aufschwung. Dann bleibt Dir nichts anderes übrig, als in China zu produzieren.“ Luca Caprai.

Als ebenso fürsorgliche und stolze Unternehmer aus Umbrien würden er und sein Vater ungern „Made in Italy“ auf seine Produkte schreiben. Eher „Made in Foligno“ oder „Made im Zentrum der Welt.“ Es gäbe eine alte Redensart, danach sei Europa das Zentrum der Welt, Italien das Zentrum Europas. Umbrien sei das Zentrum Italiens und Foligno das Zentrum Umbriens.

Incredibile: Stellen  sie sich bitte vor, diese nicht erfundene Geschichte spielte in einem beliebigen globalen, großen, forschenden und eher heimatlosen oder beheimatet erscheinenden Konzern. Der gerade dabei ist, im Rahmen imaginierter Krisen vielleicht die Rentabilität des Konzerns zu erhöhen aber die Identifikation und die Motivation der Mitarbeiter zu lähmen. Sie erinnern sich an Fassbinders Film ´Angst essen Seele auf´. Letztlich bleibt die Kreativität auf der Strecke, von der solch ein Unternehmen langfristig lebt. Immer wieder kreative Unternehmen zu kaufen, ist letztlich keine Lösung. Tom Peters (Re-Imagine) zentrale Frage bleibt unverändert bedeutsam. Wie bekommt man den Geist kleiner Firmen in große, zu sklerotischen Strukturen neigende Konzerne hinein. Die Antwort ist sehr einfach. Indem man sie klein sein und sich angstfrei verwirklichen läßt. Wie bei den Caprai.

Vgl. Bayer, Tobias/ Eder, Florian, Made in Italy, Welt am Sonntag, 20. April 2014, S. 36
Vgl. http://www.braccialetticruciani.it/

Vom Flughafen Berlin Brandenburg und anderen Großbaustellen. Wie konnte es zur katastrophalen Pannenserie am künftigen Hauptstadtflughafen kommen? Was kann man daraus für andere Großprojekte lernen?
Der Flughafen Berlin Brandenburg „Willy Brandt“ (IATA-Code BER) gilt als Deutschlands peinlichste Baustelle. Öffentlich gelästert wird über Baumängel, Planungsfehler und Entscheidungschaos. Im Mai 2012 feuert der Bauträger das Architektenbüro Gerkan, Marg und Partner (gmp) und reicht Klage ein. Nach monatelangem Schweigen äußert sich der international renommierte Architekt Meinhard von Gerkan im Rahmen seines sehr lesenswerten Buches “ Black Box BER“ [1] erstmals ausführlich zu den Umständen der Kündigung, den Gründen des Scheiterns und zur Frage, warum Großbauprojekte wie BER, die Hamburger Elbphilharmonie oder Stuttgart 21 es in Deutschland so schwer haben. Von Gerkan beschreibt das BER-Desaster im Kontext internationaler Großbauprojekte und beschreibt Wege aus der Krise.

In der Check-in-Halle des BER schwebt ein aus roten Aluminiumbändern geflochtener Teppich unter der Decke, ein Kunstwerk der kalifornischen Künstlerin Pae White, „The Magic Carpet“ genannt. Auf ihm, scheint es im Nachhinein, schien der Bauträger  in eine verheißungsvolle Zukunft fliegen zu wollen, einem Shopping-Center mit Flughafenanschluss, dem mittels nobler gestalterischer Geste Würde und Repräsentanz verliehen werden sollte. Eine bauliche Visitenkarte für Berlin, das Land Brandenburg und den Bund. Ein Projekt, dass sich quasi von selbst finanzieren sollte.  In einem herausfordernden Umfeld knapper Zeit (politischer Kalender)  und knapper Kassen (hohe Verschuldung), Konzeptlosigkeit und unstillbarem Verlangen nach Geltung (Signalarchitektur für das geplant kleine, eher zu Banalarchitektur passende Budget), einer zur Skandalisierung neigenden Medienlandschaft und einem Hase und Igelspiel um Entscheidung und Verantwortung.

Ich möchte Ihnen nicht den vollständigen Genuss des Buches vorweg nehmen. Deshalb nur einen kleinen Gruß aus der Küche des Projektmanagements. Ein Amuse-Gueule gesammelter Kunstfehler und Problematiken aus der Sicht des 78-jährigen Meinhard von Gerkan [2].

Kunstfehler
1. Gesamthaftung
Bauherren wünschen sich oft das Rundum-sorglos-Paket. Deshalb nötigen sie dem Architekten die Generalplanung mit Gesamthaftung auf. Leider nicht mit ausreichendem Einfluss und den erforderlichen Steuerungsmöglichkeiten. Vielfach handelt es sich um Knebelverträge, bei denen der letzte Überlebende für alle diejenigen einstehen muss, die sich durch Insolvenz der Verantwortung entzogen haben.

2. Dem Bedarf hinterherplanen
Auch bedarfsgerechte Fehlplanung genannt.  Wenn der Bedarf besteht, die Zustimmung politischer Gremien zu bekommen, wird das Budget klein gerechnet. Besteht der Bedarf nach hoher Wirtschaftlichkeit, wird z.B. der Nutzen hochgerechnet. Der Flughafen erreicht schon nach kurzer Zeit eine Auslastung von nahezu 100 Prozent.

3. Berichtswesen – bereinigte Berichte für den Aufsichtsrat

4. Verantwortung wegdelegieren
Bevor man selbst als Bauherr die Verantwortung übernimmt und eingesteht, dass man Termine nicht einhalten könne, hofft man lieber darauf, dass ein Bauamtsmitarbeiter ein halb fertiges Teilgewerk abnimmt. Der kleine Beamte wird sich schon nicht trauen, eine Milliardeninvestition auszubremsen.

5. Inbetriebnahme vor Fertigstellung
Nicht immer stimmen Eröffnungstermin und Baufertigstellung überein. Der Flughafen München wurde erst Jahre nach der Eröffnung in Teilbereichen behördlich abgenommen. Im Falle von BER ging dieser pragmatische Ansatz mehrmals gründlich daneben.

6. Nutzungsvielfalt
Bei der Finanzierung von BER spielte es eine zentrale Rolle, dass vor allem die Non-Aviation-Fläche (Shopping-Center) während des laufenden Projektes flexibel erweitert werden kann. So der spät angemeldete Wunsch eines Walk-through-Shops mit nachfolgender Einkaufsmeile. Durch die teuren Umplanungen wurde die Funktionalität des Flughafens (Aviation-Bereich, Primärfunktion des Flughafens, alles um Ankunft und Abfliegen)  nicht einen Deut besser. Sie kennen sicher das Problem um den Umgang mit Change Requests im Zusammenhang mit ´harten´ Projektvorgaben (Zeit, Budget, Qualität, Funktionalität). Trotz aller Änderungswünsche muss/ soll der Termin gehalten werden.
Ich sehe im übrigen keinen großen Unterschied in der Art der Abwicklung großer Projekte zwischen großen Behörden und großen Konzernen. Sklerotische Strukturen gibt es in beiden ausreichend.

7. Pauschalierungen
Pauschalierungen sind ein wichtiges Instrument zur Vergleichbarkeit der Angebote. Ein Nachteil liegt in der Gefahr von Preismanipulationen, die einer offenen Preisfindung zuwiderlaufen.  Pauschalierungen machen nur Sinn, wenn der Bauherr genau weiß, was er will. Sonst explodieren die Kosten aufgrund ständiger baubetrieblicher Störungen.

Das war meine kleine Werbeeinblendung für das vorzügliche Buch Meinhard von Gerkans. Sollten Sie das Buch über meine Lieblingsbuchhandlung ´Buch Bender´in den Quadraten Mannheims bestellen, richten Sie bitte schöne Grüße von mir aus.

Ihnen einen schönes herbstliches Sommer-Wochenende. Ihr Hartwig Maly

_______________________________
1] von Gerkan, Meinhard, Black Box Berlin, Quadriga Verlag, Berlin, 2013
2] gmp plante den Flughafen Berlin-Tegel mit einem Budget von 1 Mrd. DM in 1965. Mit mittlerweile 400 Mitarbeiter an zehn Standorten weltweit war gmp für die Fertigstellung von 320 Projekten verantwortlich. Alleine in China für 75 Projekte , unter anderem das chinesische Nationalmuseum und Lingang New City für 800.000 EInwohner (ebenda s. S. 12)

Greatest Place to Work!

Veröffentlicht: 25. Juli 2013 in Dummheit, Erfolg, Führung, Management
Schlagwörter:

Great Place

CHEFIN: Es ist einfach toll. Wir haben bei der Umfrage unter unseren Mitarbeitern zu „Great Place to Work“ wieder phantastisch abgeschnitten. Wir sind – das überrascht uns nicht wirklich – unter den Top Five weltweit!!!
Etwas unterhalb der sehr kommunikationsdichten Managementwolke wird ein Mitarbeiter gebeten, dass Ergebnis zu kommentieren.
MITARBEITER: Die Arbeitsbedingungen bei uns sind eher unterirdisch, wenig vorbildhafte Führungskräfte. Eher entscheidungsschwach. Leistung lohnt sich kaum. Wenig transparente Entscheidungsprozesse. Führungsleitlinien eher Lippenbekenntnisse.
ICH: Und wie erklären Sie sich das Ergebnis von „Great Place to Work“?
MITARBEITER: Ganz einfach. Wir bewerten halt sehr positiv, um unsere Ruhe zu haben. Wenn wir negativer werten, müssen wir in Workshops überlegen, wie wir Defizite beheben können.
ICH: Und? Das klingt doch positiv!?
MITARBEITER: Klar. Aber die Wahrscheinlichkeit, dass sich etwas ändert, ist minimalst. Bei einer Top-Bewertung kann ich wenigstens ungestört an meinem Projekt weiterarbeiten. Und meine Chefin steht gut da.

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Neues Seminar: Autorität, Macht und Verantwortung

Veröffentlicht: 4. September 2012 in Führung, Macht
Schlagwörter:

Ziel des Seminars: Der Umgang mit Macht gehört  für Führungskräfte zum Alltag. Macht ist ein zentrales Instrument zur Durchsetzung von Entscheidungen. Dennoch wird in  Organisationen selten offen darüber gesprochen. Solange sie ein Tabu bleibt, wird die ausgeübte Macht nicht auf ihre Ziele, ihre Funktion sowie die Art der Ausübung hinterfragt und gegebenenfalls verändert. Sie erforschen im Seminar Ihre eigenen Formen, mit Macht umzugehen und Einfluss zu nehmen, Denn der Einsatz von Strategien, Taktiken und Verhaltensweisen entscheidet darüber, ob und wie Sie Ihre eigenen Interessen und Bedürfnisse verfolgen können.

Führung II

Veröffentlicht: 4. September 2012 in Führung
Schlagwörter:

»Gute Führung heißt, dass man sich ständig im Dialog bewegt.« Kasper Rorsted, aktueller Henkel-Chef [1,2]

1] Rorsted gehört lt. ZEIT-Online, Die Super-Männchen, 4. September 2012, zu einem neuen Typus von CEOs.
2] Wikipedia schreibt „Rorsted erwartet von Mitarbeitern Flexibiltät, Mehrsprachigkeit, Entwicklungswille und top ausgebildet zu sein. Der CEO, der allgemein als nahbar gilt, bereist jedes Jahr Standorte weltweit, bespricht sich vor Ort mit Mitarbeitern, um sich ein persönliches Bild von der Situation im jeweiligen Land zu machen.“