Mit ‘Volker Altenähr’ getaggte Beiträge

GewitterEs hilft nichts. Absolut nichts, wenn der griechische Regierungssprecher Gavril Sakellaridis heute im griechischen Fernsehen zum aktuellen Beschluss der Europäischen Zentralbank sagt: „Wir lassen uns nicht erpressen. Wir haben ein Mandat vom griechischen Volk erhalten.“ Was ist geschehen? Die EZB hat beschlossen, dass die Sonderregelung, griechische Staatsanleihen zur Absicherung von EZB-Krediten zu nutzen, ab dem 11. Februar nicht mehr gilt. Dies wird zu Liquiditätsproblemen Griechenlands führen. Die Forderung der griechischen Regierung nach ´Schuldenschnitt´ scheint zunehmend schwieriger zu realisieren.

Wo liegt der Knackpunkt hierbei? Er liegt unter anderem da, Ziele professionell zu definieren. Ziele, für deren Erreichung in diesem Fall die griechische Regierung voll verantwortlich sein muss. Gute Manager werden genau das tun. Ihr Erfolg hängt unmittelbar davon ab. Lassen Sie es mich umgekehrt formulieren, je größer der Beitrag anderer zur Erreichung meiner Managementziele ist, desto mehr bin ich bei der Umsetzung fremdbestimmt. Ein kapitaler Fehler, weil es meine Entscheidungs- und Verhandlungssituation massiv schwächt. Es mag mindestens zwei Gründe dafür geben, warum die Regierung ihren Wählern das Versprechen zum Schuldenschnitt gegeben hat:

1. Sie war sich der Unterstützung einiger maßgeblicher Stakeholder sicher, die für die Erreichung ihres Ziels wichtig sind. Unter anderem der italienischen- und französischen Regierung.  Vielleicht der EZB, der Europäischen Kommission und des Europäischen Parlaments. Eher nicht, der nicht unwichtigen Zustimmung der deutschen Regierung.  Äußerungen des griechischen Vize-Kulturministers Xydakis überraschen dann: „Schäuble benimmt sich, als führe er das Vierte Reich. (Die Freie Welt, 2015)“. Oder Finanzminister Varoufaris „Der Euro ist nicht zukunftsfähig. Die Art und Weise, wie die EU diese Krise anging, war monumental idiotisch. Die Europäische Zentralbank (EZB) hat die Situation nicht unter Kontrolle . . .  .(profil, 2015)“ Für einen ersten Eindruck gibt es bekanntlich keine zweite Chance, sagt der Volksmund. Der Nobelpeisträger Kahneman (2005), Vater der ´Kognitiven Verzerrung´, verleitet zur Schlussfolgerung, dass der erste Eindruck, den das Management-Team Tsipras´ hinterließ, schwierig zu korrigieren sein wird. Bei allem Bemühen um Rationalität, geht es auch darum, das Gesicht zu wahren. Für alle Parteien. Zumal die Zeit drängt. Ende Februar, steht die nächste Hilfskredit-Tranche an. Die an die Zahlung geknüpften Bedingungen sind von der griechischen Regierung noch nicht erfüllt.

2. Die Regierung spielt das vor einigen Tagen in meinem Post beschrieben Spiel Brinkmanship. In kleinen Schritten, mit zunehmenden Risiken wird das Spiel um die Regierungsversprechen eskaliert, bis die Situation dem Bedrohten, der Rest-EU, zu riskant erscheint und sie nachgibt. Zu dieser Strategie gehören neben anderen, gestreute Befürchtungen möglicher Panikreaktionen. Möglicherweise bedarf es eines Psychopathen, um dieses Spiel konsequent zu Ende zu führen. Eines, der auf der Psychopathie-Checkliste-revised (PCL-R) nach Robert D. Hare, die volle Punktzahl erhält. Mit dem Charme George Clooneys und der Gefühllosigkeit Hannibal Lecters. Ich bin nicht sicher, ob es den bereits im Spiel gibt. Hoffentlich nicht.

Wie schreibt der „alte“ Fahrensmann, Volker Altenähr, 28 Jahre Vorstand in diversen Versicherungen vor einigen Tagen in diesem Blog: „Jede Entscheidung muss sorgfältig vorbereitet werden, Sorgfalt geht dabei vor Schnelligkeit. Nur Mitarbeiter mit großer und langjähriger Erfahrung können unter Umständen schnelle Entscheidungen aus dem Bauch heraus  treffen, so wie ein sehr erfahrener Schachspieler bestimmte Situationen sofort erkennt und mit dem richtigen Zug antwortet.“ Tsipras und Varoufakis fehlen laut beider Wikipedia-Biographien diese Managementerfahrung.

Bleibt zu hoffen, dass beide gute, erfahrene Berater haben. Im Interesse Griechenlands und Europas. Und es bleibt zu hoffen, dass sie die konfrontative Brinkmanship-Strategie durch eine kooperative ablösen.

VolkerMein heutiger Gastautor ist Volker Altenähr. Mathematiker, 20 Jahre lang Vorstand in diversen Versicherungen, 8 Jahre Vorstandsvorsitzender und seit 2009 im Ruhestand. Volker ist aktuell Mitglied im Ratingkomitee Assekurata. Er hält seit Jahren Vorlesungen über die Themen Risiko, Vertrieb und Führung an den Hochschulen in Mannheim, Heidenheim und Shkoder in Nordalbanien. Der vorliegende Text war vor einigen Wochen adressiert an seine Heidenheimer BWL-Studenten zur Vorlesung ´Mitarbeiterführung´ und fasst Volkers Verständnis und Selbstverständnis erfolgreicher Führung zusammen. Eingedampfte 41 Jahre Führungserfahrung.
Volker und ich treffen uns, wenn er Vorlesungen in Mannheim hat, stets auf ein gutes Essen und gute Weine.

Vorwort: Zu dieser Vorlesung wird es nur ein kurzes Skript geben. Die Vorlesung wird sich an das Buch von Fredmund Malik „Führen, leisten, leben“ anlehnen. Dieses Buch hebt sich wohltuend ab von vielen Managementlehrbüchern, in welchen  Manage­menttheorien mit den üblichen geschwätzigen Phrasen an den Mann bzw. die Frau gebracht werden. Es nimmt viel Bezug auf die Praxis, dazu ein Zitat aus dem Vorwort: „Das ist die Kernkompetenz für richtiges und gutes Management, wie ich es verstehe: als Beruf, Ressourcen in Resultate zu transformieren und dadurch Werte zu schaffen und Nutzen zu stiften“.

Als weitere Grundlage nehme ich das Buch „Erfolgsfaktor Vertrieb“ (Volker Altenähr, Rainer Dittrich, Anja Hoffmann, Dominik Shaukat). Wesentliche Teile dieses Buchs beschäftigen sich mit der Führung von Vertriebsmitarbeitern durch extrinsische Anreize, insbesondere durch monetäre Anreize. Enthalten sind unter anderem statistische Nachweise, dass solche monetären Anreize auch wirken.

Ich erwarte auch, dass Sie sich mit eigenen Beiträgen an der Vorlesung beteiligen. Das „General­thema“ wird dabei sein „Richtiges Management in einer Agentur“. Ich selbst werden viele Beispiele aus meiner Praxis als Hauptabteilungsleiter und Vorstand bringen und zwar konzeptionelle (wie managt man eine Organisation als Ganzes  zum Beispiel eine Abteilung, kann auch eine Agentur sein) als auch situative (wie geht man in Einzelfällen mit Mitarbeitern um). Da ich nicht dem Idealbild einer Führungskraft entsprochen habe (die „ideale Führungskraft“ gibt es nämlich nur in der Literatur, sollen Sie dann auch heraus­finden was meine möglichen Schwächen waren.In diesem Zusammenhang möchte ich auch darauf hinweisen, dass eine Führungskraft einen einheitlichen „Führungsstil“(z.B. autoritär oder kooperativ) nicht durchgängig praktizieren kann, sie sollte vielmehr chamäleonhaft sein, weil Mitarbeiter nun mal unterschiedlich „ticken“.

Nun zum Skript: Richtiges Management ist der Schlüssel zur wirksamen Transformation von Potenzialen (unter anderem Wissen) in Ergebnisse und  für das effektive Umsetzen von Entscheidungen. Richtiges Management sorgt dafür, dass Organisationen zuverlässig funktionieren. Für die in einer Organisation tätigen Menschen sorgt richtiges Management dafür, dass sie ihre Fähigkeiten und Stärken in Leistung und Erfolg umsetzen können.  Es geht einmal um Organisation des Wissens und des Handelns, denn Wissen ohne Umsetzen durch Handeln und Entscheiden ist nutzlos. Wir sollten „Management-Theorien“ vergessen. Wir sollten zwar kurz über die ständig sich ändernden Modewellen auf diesem Gebiet sprechen, aber nicht vertiefend.

Ich werde Ihnen auch zu allen Funktionalitäten, die eine wirksame Organisation auszeich­net, Praxisbeispiele geben. Unter anderem nehme ich als Beispiel eine mathematische Abteilung, das erforderliche Wissen, die „To Dos“, die Umsetzung. Ich werde Ihnen auch zeigen, dass die gleichen Grundsätze auch für andere Organisationen gelten, zum Beispiel für eine Agentur (gleich welcher Größenordnung). Das Thema „mathematische Abteilung“ habe ich deswegen ausgewählt, weil ich dort bestens Bescheid weiß, und ich nicht Gefahr laufe leeres Stroh zu dreschen. Bei der Agentur müssen Sie mir in ein paar Einzelfragen auf die Sprünge helfen (da ich auch jahrelang den Vertrieb geleitet habe, kenne ich mich da aber auch einigermaßen aus).

Was ist Voraussetzung für eine wirksame Organisation? Es muss eine „Kultur“ (Entschuldi­gung für das in diesem Zusammenhang hochtrabende Wort)

  1. der Leistung
  2. der Effektivität
  3. des Vertrauens
  4. der Innovation
  5. der Verantwortung
  6. der Sinngebung herrschen

Das kann man wie folgt kommentieren:
Zu 1. Man muss ein Klima schaffen, in welchem Leistung anerkannt (Lob allerdings nicht wahllos, aber auch andere extrinsische Anreize).
Zu 2. Konzentration aufs Wesentliche
Zu 3. Mitarbeiter müssen wissen „woran sie sind“, man muss so handeln wie man redet. Intriganten müssen entfernt werden. Kontrolle muss auch sein, es darf aber keine Kultur des Misstrauens geben.
Zu 4. Ständiges Nachdenken über Verbesserung der Prozesse zum Beispiel durch neue Techniken.
Zu 5. Verantwortung darf nicht „kollektiviert“ werden, Verantwortung ist nicht teilbar.
Zu 6. Das ist manchmal schwierig, aber meistens geht es (Zum Beispiel der Verweis „aufs Ganze“).

Zu allen diesen Punkten werde ich aussagefähige Beispiele bringen. Kreativität und Talent der Mitarbeiter zählen nur wenn sie umgesetzt werden. Dafür ist wirksames Management erforderlich. Wirksamkeit ist in vielen Organisationen das schwächste Glied, wirksames Umsetzen von Stärken der Mitarbeiter wird oft förmlich torpediert sei es durch die Führungskraft oder aber auch durch das organisatorische Umfeld. Auch hierzu werde ich aussagefähige Beispiele bringen.

Damit sind wir beim Thema „Führungskraft“. Zu diesem Thema wird vor allem in Manage­ment-Zeitschriften – Sie kennen sicher einige – eine Menge Unsinn abgesondert. Dort können Sie gelegentlich in Tests feststellen ob Sie als Führungskraft geeignet sind. Vergessen Sie es lieber. In meiner langen Laufbahn als Hauptabteilungsleiter und Vorstand habe ich zahlreiche Führungskräfte verschiedener hierarchischer Einordnung kennengelernt, es waren viele wirksame dabei. Was hatten Sie gemeinsam? Die Antwort : nichts, sie waren so verschieden wie Menschen sind, es waren Introvertierte, Extravertierte, es waren welche mit hohem IQ dabei und welche mit eher durchschnittlichen intellektuellen Fähigkeiten. (Bemerkung: genau dies schildert Malik in seinem Buch, S.34 ff, seine Feststellungen decken sich genau mit meinen Erfahrungen).

In der Vorlesung werde ich  Ihnen einige dieser Führungskräfte vorstellen (nicht persönlich, einige sind überdies schon gestorben). Eins war allen mehr oder weniger gemeinsam: sie waren handlungsstark und hatten keinen einheitlichen Führungsstil. Und wie waren die Unwirksamen? Auch diese waren völlig unterschiedlich, es waren Hochintelligente dabei. Eins war ihnen gemeinsam: Sie brachten nichts oder nur wenig in „die Reihe“. Verzettelung in Detailfragen war unter anderem kennzeichnend (ein Vorstand einer Versicherungsgruppe hatte den Spitznamen „Rudi Ratlos“, was eine wunderbare Beschreibung seiner „Wirksam­keit“ war).

Ein nicht selten geäußerte Meinung ist: „Mache die Menschen zufrieden und sie werden leisten“. Falscher kann man es gar nicht sagen. Der Zweck keiner Organisation (egal ob Firma, Vereinigung, Staat, Gesellschaft) ist es, die Menschen „zufrieden“ zu machen. Zitat aus dem Buch „Lust an Leistung“ von F. von Cube: Die Arbeitswelt muss so gestaltet werden, dass der Mitarbeiter Herausforderungen erlebt, die er bewältigen kann, dass er Anerkennung für Leistung erhält, dass er Bindung erfährt im gemeinsamen Handeln und Identifikation ent­wickelt mit der Gruppe, dem Team, der Firma.“ In diesem Satz steckt viel von den oben genannten sechs Grundsätzen. Der eingangs dieses Absatzes genannte Satz ist in seiner Umkehrung eher richtig. Management wird auch oft auf reine Menschenführung reduziert, ein Irrtum, es gehört viel mehr dazu nämlich „die Gestal­tung, Entwicklung und Lenkung einer Organisation in ihrer Gesamtheit“(Malik). Besser kann man es nicht formulieren, anhand des oben schon erwähnten Beispiels(mathematische Abteilung) werde ich das darlegen.

Eine interessante Anmerkung macht Malik in seinem Buch zu der Frage ob Management „kulturabhängig“ sei. Er verneint es, was ich bestätigen kann. Da ich einschlägige Erfahrun­gen aus Italien (ich habe dort in einer italienischen Tochtergesellschaft einer Versicherungs­gruppe gearbeitet), kann ich dies nur bestätigen. Zwar haben die Italiener eine etwas andere Mentalität und auch andere Sitten und Gebräuche, aber die Grundsätze wirksamen Manage­ments sind die gleichen. Das heißt, „internationales Management“ gibt es nicht sondern „Management“.

Ganz wichtig ist es, dass eine Organisation nicht der Willkür, der sie führenden Personen ausgesetzt sein darf, es müssen Regeln gelten. Regeln und Grundsätze sind kein Verlust hinsichtlich der Flexibilität sondern stellen Kontinuität und Stetigkeit der Leistung einer Organisation sicher und sind auch wesentlich im Hinblick auf den Betriebsfrieden“. “Flexibilität“ ist oft situativ bedingter Opportunismus. Auch hier werde ich schöne Beispiele aus meiner Tätigkeit als Hauptabteilungsleiter bringen (beim „Deutschen Ring“, einer Gruppe die jahrelang der Willkür einzelner Personen ausgesetzt war mit dem bekannten „Erfolg“).

Ein Grundsatz für Erzeugung von Wirksamkeit ist die Pflichterfüllung. Aus bestimmten ideolo­gischen Ecken wird sie als „Sekundärtugend“ diffamiert (Originalton eines bekannten Politikers: „Damit kann man auch ein KZ betreiben.“) Da das Berufsleben nicht ein dauernder Höhenflug ist, sondern dass auch Routineaufgaben und auch unangenehme Aufgaben dazu gehören, ist es für den Erfolg wichtig, dass auch diese Aufgaben professionell erledigt werden (dazu bringe ich ein paar Beispiele aus dem medizinischen Bereich und auch aus dem Alltag von Außendienstmitarbeitern).

Wesentlich für den Erfolg von Mitarbeitern ist neben der Resultatorientierung, der Stetigkeit der Aufgabenerfüllung auch die Förderung von Stärken, nicht die „Ausmerzung“ von Schwächen (wie es zum Beispiel in der Schule gemacht wird, da ist es auch nicht ganz falsch). Denken Sie an den Leistungssport oder an professionelle Musiker. Im Leistungssport wird man sicher nicht versuchen das kurzbeinige Muskelpaket zum Hürdenläufer zu machen sondern er wird Gewichtheber oder Ringer. Man sollte die Stärken eines Mitarbeiters soweit als möglich mit seinen Aufgaben in Deckung zu bringen.

In diesem Zusammenhang ist auch die Aussage „wer etwas gern tut, dann macht er es auch gut“ eher falsch, die Umkehrung dürfte der Wahrheit näher kommen. Wenn jemand etwas gut kann dann macht er es in der Regel auch gut (prüfen Sie das mal an sich selbst!). Eine kaum reparable Schwäche ist die Unfähigkeit mit anderen Menschen auszukommen. Solchen Mitarbeitern kann man zum Beispiel keine Führungsaufgaben anvertrauen, sie wären damit überfordert und unglücklich.

In diesem Zusammenhang sei gesagt, dass es nicht Aufgabe eines Managements ist, Menschen zu verändern. Das haben schon viele Ideologen und Welt-Verbesserer ohne Erfolg versucht. Man muss die Menschen in einer Organisation möglichst nach ihren Fähig­keiten und Begabungen einsetzen. Was möglich ist, jemandem schlechte Manieren abzuge­wöhnen wie zum Beispiel notorische Unpünktlichkeit.

Ein wesentlicher Aspekt bei der Führung von Mitarbeitern ist Vertrauen. Eine auf Vertrauen basierende Führungssituation ist robust genug, um Führungsfehler aushalten zu können. Führungsfehler passieren im Alltagsgeschäft immer wieder. Sie sind oft situativ bedingt. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter sicher sein können, dass sie sich auf den „Chef“ im Ernstfall verlassen können. Dazu gehört ganz wesentlich, dass gute Leistungen eines Mitarbeiters auch diesem zugerechnet werden und dass sich nicht der Vorgesetzte  damit schmückt. Das ist gar nicht selbstverständlich, denken Sie nur an Publikationen im Hochschulbereich, die vom Assis­­tenten verfasst wurden und dann unter dem Namen des Professors veröffentlicht werden (nicht selten). Noch schlimmer ist es, wenn der Chef Fehler macht und sie dann Mitarbeitern in die Schuhe schiebt. Um Vertrauen aufzubauen, muss man auch zuhören, also nicht nur als „Sender“ auftreten, sondern auch als „Empfänger“. Dazu gehören auch bei passender Gele­gen­­heit verbale Ausflüge ins private (dies aber sparsam).

Das Thema „gemeinsame Unternehmungen“ – im Außendienst gang und gäbe – werde ich auch behandeln. So etwas kann durchausvertrauensbildend sein, kann aber auch negativ sein.

Wichtig ist generell die Verlässlichkeit und – bis zu einem gewissen Grad – die Berechen­bar­keit einer Führungskraft. Kontrolle ist bei allem Vertrauen in die Mitarbeiter unerläßlich, aber sparsam auf Stich­proben beschränkt. In vielen Fällen reichen die routinemäßigen Gespräche mit Mitarbeitern um beispielsweise ein Bild über Fortschritte bei Projekten zu erhalten, gegebenenfalls kann ein Bericht ange­fordert werden. Kontrollwahn des Chefs zerstört das Vertrauensverhältnis (denken Sie an den Leninschen Ausspruch, das sowjetische Wirtschaftssystem basierte auf Misstrauen und Angst).

Die Diskussion um Führungsstile ist überflüssig wie ein Kropf. Erstens gibt es keinen lupen­reinen kooperativen oder autoritären oder sonstigen, meist sind es Mischformen (denken Sie an das eingangs erwähnte Chamäleon). Mein erster Chef  bspw. war überwiegend autoritär. Er war hocheffizient und hatte großes Ansehen bei den Mitarbeitern weil er handelte, wie er redete und die Mitarbeiter wussten woran sie waren.

Ein wesentliches Führungsinstrument ist das Setzen von Zielen. Im Vertrieb ist das etwas Selbstverständliches, allerdings ist hier kritisch anzumerken, dass die Art, wie es zum Teil prakti­ziert wird gelinde gesagt unprofessionell und demotivierend ist. Dazu werde ich zahl­reiche Beispiele bringen, auch wie man in anderen Bereichen Ziele vereinbaren kann. Zu bemerken ist noch, dass in manchen Bereichen das Setzen von Zielen Unsinn ist.

Gefähr­lich wird es für Organisationen wenn „Visionen“ von einzelnen Personen als „Ziele“ verkauft werden. Es gibt viele Beispiele für Unternehmen die aufgrund von Visionen einzel­ner Personen beinahe oder auch vollständig vor die Wand gefahren wurden. Ein Beispiel aus unserer Branche werde ich bringen. Interessant dabei war, wie die Mitar­­bei­­ter darunter gelitten haben weil sie gesehen haben wo die Reise hingeht. Das führt dann zu Leistungs­unlust und „innerer Kündigung“.

In zahlreichen Publikationen wird der Begriff „Leadership“ verwendet und ein Unterschied zum Begriff „Management“ gemacht. Abgesehen davon, dass die Übersetzung beider Worte ins deutsche „Führung“ bedeutet, ist diese Unterscheidung sehr unintelligent auch wenn sie von einem Harvardprofessor stammt. Er unterscheidet den „Manager“ vom „Leader“. Dabei ist der Manager der „Verwalter“, der „Unkreative“, während der Leader der Visionär ist, der die Leute „inspiriert“ und „mitreißt“. Der Manager ist also sozusagen der Ackergaul der trans­pi­riert und die Arbeit macht während der Leader das elegante Rennpferd ist das allen vorangaloppiert. Es sei daran erinnert dass wir in Deutschland und Kuba auch solche Leader hatten; die Visionen hatten und ihre Völker mit dem bekannten Ausgang mitrissen. Und in der Wirt­schaft Nachkriegsdeutschlands gab es eine ganze Reihe von Visionären, die die von ihnen geführten Unternehmen zugrunde gewirtschaftet haben. Wir werden darüber sprechen, denn visionäre Windbeutel sind nicht auf der Vorstandsetage zu finden. Solche Visionäre vergessen sehr oft, dass zum Umsetzen ihrer Träume Ressourcen gehören (ein wunder­schönes Beispiel ist hier der schlussendlich untergegangene Deutsche Ring und natürlich auch das Deutsche Reich).

Wenden wir uns nun wieder den Niederungen des Managements zu und zwar dem Thema Organisation. Jede Form der Organisation schafft Probleme, die perfekte Organisation gibt es nicht. Sie sollte aber so beschaffen sein, dass sie die Mitarbeiter nicht bei ihrer Arbeit behindert. Ich beginne mit einem Beispiel aus dem Vertrieb. Es ist immer noch eine Unsitte in vielen VU, den Außendienstmitarbeitern administrative Aufgaben aufzubürden, sodass sie zu einem hohen Prozentsatz in ihrer eigentlichen Tätigkeit, der Akquise und Kundenpflege behindert werden. Die Argumente kommen immer aus der Ecke der Organisatore, denen jedes Ver­ständ­nis für die Tätigkeit eines Vertriebsmitarbeiters abgeht. Eine Außendienst-Führungs­­kraft sollte solche Ansinnen möglichst von seinen Mitarbeitern fernzuhalten versuchen.

Hier seien einige weitere Stichworte genannt: viele Hierarchieebenen, sogenanntes „bereichs­übergreifendes Arbeiten“, viele Sitzungen mit möglichst vielen Teilnehmern. Auch hierzu werde ich eindrucksvolle Beispiele anführen (ein geflügeltes Wort beim Deutschen Ring war: „Wenn du nichts mehr weißt, dann gründe einen Arbeitskreis“). Natürlich sind Meetings mit mehreren Mitarbeitern gelegentlich nötig, aber sie sollten sich auf ein Mindestmaß beschränken und dann wenn das zugrundeliegende Problem gelöst ist, sollte sich die Gruppe wieder auflösen.

Zum Thema Koordination und Kommunikation ein schönes Statement von Malik: „Vielleicht braucht man heute in jedem Unternehmen, insbesondere natürlich den großen, den einen oder anderen Koordinator und es gibt Manager, die einen Assistenten tatsächlich brauchen, und zwar nicht nur als Statussymbol. Aber die Zahl solcher Jobs sollte immer auf das Nötigste limitiert werden. Solche Jobs müssen die Ausnahme sein. Alles andere ist ein Zeichen falscher Organisation. Die Leute beginnen rasch, sich an Status –und Rangfragen, an akademischen Titeln und Diplomen zu orientieren statt an Resultaten. Sie werden sich mit Interessantem statt an Wichtigem befassen, und die Kosten werden dadurch steigen. Sie werden nicht in erster Linie deshalb steigen weil die Assistenten und Koordinatoren selbst Geld kosten, sondern weil diese anderen Mitarbeitern die Zeit stehlen und sie vom Arbeiten abhalten. Es werden nutzlose Analysen gemacht, statt das zielgerichtet gehandelt wird.“ Dazu habe ich ein sehr eindrucksvolles Beispiel aus der Praxis (wieder Deutscher Ring). Nebenbei bemerkt gilt das eben zitierte Statement auch häufig beim Einsatz von Unternehmensberatern.

Nun zum Thema Entscheiden. Fast jeder – nicht nur Manager – müssen in ihrer beruflichen Tätigkeit Entscheidungen treffen, gelegentlich auch bei nicht vollständiger Informationslage. Die Aussage Eine falsche Entscheidung ist besser als keine ist falsch. Jede Entscheidung muss sorgfältig vorbereitet werden, Sorgfalt geht dabei vor Schnelligkeit. Nur Mitarbeiter mit großer und langjähriger Erfahrung können unter Umständen schnelle Entscheidungen aus dem Bauch heraus  treffen, so wie ein sehr erfahrener Schachspieler bestimmte Situationen sofort erkennt und mit dem richtigen Zug antwortet. Als Beispiel werde ich die Entscheidung für das „Design“ eines Überschusssytems eines LVU darstellen. Die zu treffende Entschei­dung ist dabei nicht „alternativlos“ (war ja mal „Unwort“ des Jahres), sondern es sind dabei mehrere Alternativen abzuwägen, denn ein Überschuss­system ist für ein LVU ein entscheidender Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit. Zu dieser Entscheidungsfindung zählt auch der Blick auf die Umsetzungsphase, denn was nutzt eine Entscheidung, wenn ich bei der Umsetzung einen wesentlichen „Pferdefuß“ entdecke, der beispielsweise im IT-Bereich stecken kann. Wichtig ist auch, dass unter Umständen Entscheidungen nicht im Konsens getroffen werden. Im genannten Beispiel gab es unterschiedliche Meinungen von am Projekt Beteiligten. Die endgültige Endscheidung wurde ausdrücklich nicht im Konsens getroffen.