Leb wohl MBO?

Veröffentlicht: 17. August 2012 in Management
Schlagwörter:, , , , , , ,

27 Jahre lang habe ich andächtig und ohne den geringsten Zweifel an eines der wichtigsten Tools für Manager geglaubt und es regelmäßig umgesetzt. Management by Objectives oder MBO. Das Kultobjekt schlechthin für Führungskräfte.

Um was geht es bei MBO? Und was hat meine Zweifel ausgelöst?
MBO ist ein Verfahren zur Führung von Unternehmen. Unabhängig davon, wie groß sie sind. Das Prinzip ist einfach und wurde 1955 vom Großmeister der Unternehmenführung, Peter Drucker formuliert. Das Top-Management beginnt dabei mit der Formulierung von Unternehmenszielen. Diese sollten bestimmte Anforderungen erfüllen. Zum Beispiel Unmissverständlichkeit, Messbarkeit und Terminierbarkeit. Die Anforderungen an Ziele werden in dem Akronym SMART zusammen gefasst. Wichtig ist, dass die Ziele einer Führungsebene der nächsten untergeordneten Ebene nicht vorgegeben werden sondern mit ihr vereinbart werden. Deshalb heißt das Verfahren Management durch Zielvereinbarung und nicht Management durch Zielvorgabe. Die anfänglich vorgegebenen Ziele werden mit der jeweils unmittelbar untergeordneten Führungsebene auf Konsistenz und SMARTheit geprüft. ALso passt es und geht es überhaupt? Am Ende der Gespräche stehen gemeinsam vereinbarte Ziele.

Die Ziele werden innerhalb der Organisation von oben nach unten, Schritt für Schritt zwischen  den Führungskräften vereinbart.Unternehmensziele des Top- Managements werden für untergeordnete organisatorische Einheiten, z. B. die Forschung, die Entwicklung, die Produktion etc. detaillierter, sich im Rahmen der Zielvorgaben idealerweise bewegend, formuliert. Eine Kaskade von Zielvereinbarungen transportiert die Ziele der Leitung über das mittlere Management in das untere Management. Bei einem Unternehmen mit fünf bis zehn  Hierarchieebenen  ein beeindruckendes Vorhaben. Das Unternehmen bewegt sich dann bildlich in geschlossener Formation in die selbe Richtung. 500.000 Mitarbeiter zum Beispiel beim VW- Konzern. Idealerweise keine verschwendeten Ressourcen. Die vierfache Größe des Standortes Wolfsburgs. Weltweit. Schon im Frühjahr beginnen die inhaltlichen Planungen der Objectives für das Folgejahr. Parallel dazu die Budgetplanungen und die Planungen der Fortbildungen. Alles aus einem Guss. Unbelievable und natürlich nur unter erheblichen Verlusten umsetzbar. Nach Genehmigung der Objectives und der zugehörigen Budgets beginnt das aufwändige Controlling. Regelmäßige monatliche Gespräche mit der nächsten niedrigeren Führungsebene, um die Fortschritte zu überwachen und um steuernd einzugreifen.

Von Peter Drucker stammt ein weiteres Leitmotiv des MBO-Ansatzes „You can only manage what you can measure.“ Ziele stehen und fallen also mit ihrer Messbarkeit. Stellen Sie sich eine Organisation vor mit nur fünf Hierarchieebenen und einer Instanzenbreite (Anzahl der Einheiten pro Ebene) von jeweils fünf. Fünf Einheiten der obersten Ebene sind 5 x 5 der folgenden Ebene zugeordnet und 5 x 5 x 5 der darauf folgenden etc. . 3.125 organisatorische Einheiten (Stellen), die Ziele formulieren und vereinbaren. Vielleicht nur drei pro Einheit. Obwohl die meisten Manager die Neigung haben mehr zu formulieren. Dann reden wir über ca. 10.000 Ziele, die formuliert, diskutiert, umgesetzt und kontrolliert werden müssen. Jedes der drei Ziele pro Leitungsstelle wird 12 mal im Jahr angesehn und diskutiert. Häufig sehr emotional, weil die Erreichung von Zielen (Zeit, Budget, Qualität) eher die Ausnahme ist. Durch die Verknüpfung von Bonuszahlungen an die Erreichung der Ziele wird dieser Vorgang zusätzlich emotionalisiert. [1]

Worauf will ich hinaus? Ich möchte Ihre Aufmerksamkeit darauf lenken, dass durch dieses sich häufig wiederholende Prozedere die Aufmersamkeit aller damit Befassten außerordentlich auf die Ziele und die damit verbundenen Aufgaben fokussiert ist.

Nun kommt ein interessantes Experiment ins Spiel, dass meine Zweifel an der uneingeschränkten Tauglichkeit des MBOs geweckt hat. Die Gorilla- Studie ´The Invisible Gorilla: And Other Ways Our Intuition Deceives Us´von Christopher Chabris und David Simons beschreibt dies. Vorab, diese Studie verdeutlich zwei wichtige Tatsachen über mentale Prozesse: Wir können gegenüber dem Offensichtlichen blind sein, und wir sind darüber hinaus blind für unsere Blindheit. Über den Zusammenhang mit unserer MBO-Methode später mehr. Sehen Sie sich zuerst den YOUTUBE- Clip über das Experiment an.

Lassen Sie uns den Film noch einmal kurz zusammenfassen. Zwei Mannschaften spielen sich Basketbälle zu. Ein Team trägt weiße Hemden und das andere schwarze. Die Betrachter des Films werden aufgefordert, die Zahl der Ballwechsel der weißen Mannschaft zu zählen und die schwarzen Spieler zu ignorieren. Das ist ein schwierige Aufgabe, die volle Konzentration verlangt. Ungefähr in der Mitte des Videos erscheint eine Frau, die als Gorilla verkleidet ist, überquert das Spielfeld und verschwindet wieder. Der Gorilla ist neun Sekunden lang zu sehen. Tausende von Menschen haben sich das Video angesehen. Etwa der Hälfte von ihnen fällt nichts Ungewöhnliches auf. Ursache dieser Blindheit ist die Zählaufgabe und vor allem die Anweisung, eines der Teams zu ignorieren. Niemand, der das Video ohne diese Aufgabe betrachtet, würde den Gorilla übersehen. Das bemerkenswerte Ergebnis dieser Studie ist, dass Menschen deren Ergebnis überraschend finden. Tatsächlich sind die Filmbetrachter, die den Gorilla nicht gesehen haben, fest davon überzeugt, dass er nicht da war. Sie können sich nicht vorstellen, dass ihnen ein so wichtiges Ereignis  entgangen sein soll.

Was nun, wenn die Formulierungen unserer Zielvereinbarungen ähnlich der Studie gestaltet wären. Die Betrachtung eines bestimmten Sachverhaltes explizit ausgeschlossen wäre. Vielleicht ist es das auch durch die ständige Wiederholung der Vereinbarungen. Was wenn wir drastische Veränderungen innerhalb unseres Unternehmens oder des Unternehmensumfeldes nicht wahrnehmen, weil wir blind sind genüber dem Offensichtlichen und darüber hinaus blind für unsere Blindheit. Wir nehmen Dinge nicht wahr, weil sie unserem internen Modell der Welt nicht entsprechen und wir durch durch die Umsetzung von MBO so geprimt sind, dass wir sie nicht wahrnehmen können. [2]

1] Dazu in einem anderen Blog mehr.
2] Mehr Informationen zum Priming im neuen Buch von Daniel Kahneman, Schnelles Denken, langsames Denken, Siedler Verlag, München, 2011, S. 69 – 80

Kommentare
  1. Seb sagt:

    Einvestanden. Aber wie sieht die Lösung aus?
    a) ziele erweitern um eine ’sei offen für was um dich herum geschieht‘-variable?
    b) nur noch so charismatisch führen, dass alle Mitarbeiter in eine Richtung arbeiten und das dann so enthusiastisch tun, dass sie glechzeitig so locker sind, dass sie alles wichtige von selbst erkennnen?
    c) verabschieden von der Illusion, dass es beeinflussbar ist, was im Unternehmen läuft?
    d) weiter wie bisher mit dem verständnis, das mbo nicht heilig ist?
    e) vom gesamten bisherigen managementmodell verabschieden?

    • Fragen:

      a) Nicht die Ziele erweitern sondern das „Drumherum“. Damit meine ich das, was Daniel Kahneman in seinem neuen Buch (Schnelles Denken . .. . ) ´Priming´ nennt. Kognitives (Gerüche, Worte, Gedanken, etc.), das die Assoziationsmaschine in uns anwirft. Auf die wir keinen Einfluss haben. Wir können nur das von der Maschine (Kahnemann nennt sie auch System 1) vorgeschlagene Ergebnis kritisch hinterfragen (Kahneman: mit System 2). Dazu muss System 2 allerdings ´Bock haben´. Es ist eher bequem und neigt dazu, Vorschläge des Systems 1 zu übernehmen. Gerade unter Stress. Zum Beispiel Zeitdruck.
      Empfehlung für das „Drumherum“: MBO nur einsetzen, wenn man dazu motiviert ist, nicht weil man sich dazu gezwungen fühlt. Das gilt für alle Führungskräfte in einem Unternehmen, die MBO anwenden. Dazu, wertschätzender Umgang mit der Methode. Sich ZEit nehmen. STATT: Blick in die Vergangenheit und persönliche Schuldzuweisungen bei Nichterreichen – Lösungen und Blick in diie Zukunft. CHANCEN-Denken statt PROBLEM-Denken im Zusammenhang mit MBO.

      b) Charismatiker sind meist/ immer schlecht Planer. MBO hat massiv mit Planung zu tun. So forget them for this business.

      c) Beeinflussbarkeit von Unternehmen? Interessantes Thema. Im neuen Quartalsheft GDI IMPULS (Nummer 2 2012) steht im Artikel „Möge die Hydra mit dir sein“, S. 11 ff etwas Interessantes über die vier Narrative rund um die „Unknown Unknowns“. Letzteres bedeutet, es gibt Dinge (Einflüsse auf unser Unternehmen) von denen ´wir nicht wissen, dass wir sie nicht wissen´(Donald Rumsfeld). Taalebs ´Schwarze Schwäne´sind ein anderes Narrativ. Das sind ´Known Unknowns´. WIe bereitet maan sich als Entrepreneur vor auf dies Dinge vor? Die klassische Risikoanalyse beschäftigt sich mit ´Known Knowns´und ´Known Unknowns´. Wobei die meisten Manager das nicht gerne machen. 3 Prozent der Arbeitszeit (Hammer Champy, 1994). Nicht viel.
      Ich bin gerade dabei einen Artikel zu schreiben, wie man mit den Narrativen als manager/ Unternehmer umgeht.
      d) MBO weiter einsetzen. Sich der Unzulänglichkeiten bewusst sein, solange es nichts besseres gibt. ICh habe noch kein Gefühl wie groß die Fehler in der Wahrnehmung durch Priming ist.
      e) NEIN, s. a bis d

      Gruß Hartwig

      P.S.: Respekt!!! Um 06:16 meinen Post gelesen und das am Samstag :-).

  2. Lieber Sebastian,

    noch eine Ergänzung. Es gibt den sehr pragmatischen Managementsatz “ Mich interessiert nicht die Wahrheit sondern nur die Wirksamkeit.“ Egal ob ´Unknown Umknowns´ oder was auch immer, wenn die Kohle stimmt, stimmt mein Management-Modell.

  3. Da hat aber jemand artig unter der Sonne Italiens den Kahnemann gelesen! Mir kam bei Input wie Kommentaren immer wieder das Zitat eines früheren indonesischen Partners in den Sinn: „They don´t know what they don´t know!“ Die Planbarkeit der Wirklichkeit ist immer begrenzt, die Fetischisierung von Instrumenten und Routinen beinhaltet eine mangelnde Bereitschaft des wachen Geistes, zu intervenieren. Kein Management-System der Welt funktioniert ohne kritisches Bewusstsein und den Willen, als Subjekt zu agieren. Ist dieses vorhanden, funktionieren sogar die unterschiedlichsten Management-Theorien.

    • Lieber Herr Dr. Mersmann,

      wie Recht Sie haben mit der Fetischisierung von Instrumenten und Routinen und der zentralen Bedeutung eines wachen Geistes und eines kritischen Bewusstseins. Ist halt schwierig, beides zu pflegen und zu behaupten wenn Benchmark, Verschlankung und Standardisierung von Prozessen – auch Führungsprozessen – die Spielräume von Führungskräften einengen. Andererseits könnte ich als Ruhrpottler sagen, wenn die Weicheier das mit sich machen lassen.Ich denke, kritische Geister bleiben auch unter schwierigen Bedingungen kritisch. Und finden für jedes Problem irgendwie eine Lösung.
      Kann es sein, dass Ihr indonesischer Partner Donald Rumsfeld kannte. Ihm wird der Begriff des „Unknown Unknowns“ zugeschrieben.
      Ich war übrigens was Literatur und „Mucke“ anbetrifft perfekt ausgestattet. Allein die Temperaturen am Golf und der Blick auf den Vesuv haben mich zwei Wochen lang beständig gelähmt.