Zwei spannende, abwechslungsreiche Tage ´Projektmanagement Basic´. Durchgängige Fallbeispiele, interessante Tools. Viele Aha-Erlebnisse. Gute Diskussionen in Gruppen, die schnell zu Teams wurden. Gutes Catering. Gefüllte Köpfe und Bäuche. Und ein gut gefüllter Papierkorb mit den Arbeitsergebnissen. Versteht sich, alles fotografiert und für die Teilnehmer in den nächsten Tagen als PowerPoint-Protokoll verfügbar.
Vom Flughafen Berlin Brandenburg und anderen Großbaustellen. Wie konnte es zur katastrophalen Pannenserie am künftigen Hauptstadtflughafen kommen? Was kann man daraus für andere Großprojekte lernen?
Der Flughafen Berlin Brandenburg „Willy Brandt“ (IATA-Code BER) gilt als Deutschlands peinlichste Baustelle. Öffentlich gelästert wird über Baumängel, Planungsfehler und Entscheidungschaos. Im Mai 2012 feuert der Bauträger das Architektenbüro Gerkan, Marg und Partner (gmp) und reicht Klage ein. Nach monatelangem Schweigen äußert sich der international renommierte Architekt Meinhard von Gerkan im Rahmen seines sehr lesenswerten Buches “ Black Box BER“ [1] erstmals ausführlich zu den Umständen der Kündigung, den Gründen des Scheiterns und zur Frage, warum Großbauprojekte wie BER, die Hamburger Elbphilharmonie oder Stuttgart 21 es in Deutschland so schwer haben. Von Gerkan beschreibt das BER-Desaster im Kontext internationaler Großbauprojekte und beschreibt Wege aus der Krise.
In der Check-in-Halle des BER schwebt ein aus roten Aluminiumbändern geflochtener Teppich unter der Decke, ein Kunstwerk der kalifornischen Künstlerin Pae White, „The Magic Carpet“ genannt. Auf ihm, scheint es im Nachhinein, schien der Bauträger in eine verheißungsvolle Zukunft fliegen zu wollen, einem Shopping-Center mit Flughafenanschluss, dem mittels nobler gestalterischer Geste Würde und Repräsentanz verliehen werden sollte. Eine bauliche Visitenkarte für Berlin, das Land Brandenburg und den Bund. Ein Projekt, dass sich quasi von selbst finanzieren sollte. In einem herausfordernden Umfeld knapper Zeit (politischer Kalender) und knapper Kassen (hohe Verschuldung), Konzeptlosigkeit und unstillbarem Verlangen nach Geltung (Signalarchitektur für das geplant kleine, eher zu Banalarchitektur passende Budget), einer zur Skandalisierung neigenden Medienlandschaft und einem Hase und Igelspiel um Entscheidung und Verantwortung.
Ich möchte Ihnen nicht den vollständigen Genuss des Buches vorweg nehmen. Deshalb nur einen kleinen Gruß aus der Küche des Projektmanagements. Ein Amuse-Gueule gesammelter Kunstfehler und Problematiken aus der Sicht des 78-jährigen Meinhard von Gerkan [2].
Kunstfehler
1. Gesamthaftung
Bauherren wünschen sich oft das Rundum-sorglos-Paket. Deshalb nötigen sie dem Architekten die Generalplanung mit Gesamthaftung auf. Leider nicht mit ausreichendem Einfluss und den erforderlichen Steuerungsmöglichkeiten. Vielfach handelt es sich um Knebelverträge, bei denen der letzte Überlebende für alle diejenigen einstehen muss, die sich durch Insolvenz der Verantwortung entzogen haben.
2. Dem Bedarf hinterherplanen
Auch bedarfsgerechte Fehlplanung genannt. Wenn der Bedarf besteht, die Zustimmung politischer Gremien zu bekommen, wird das Budget klein gerechnet. Besteht der Bedarf nach hoher Wirtschaftlichkeit, wird z.B. der Nutzen hochgerechnet. Der Flughafen erreicht schon nach kurzer Zeit eine Auslastung von nahezu 100 Prozent.
3. Berichtswesen – bereinigte Berichte für den Aufsichtsrat
4. Verantwortung wegdelegieren
Bevor man selbst als Bauherr die Verantwortung übernimmt und eingesteht, dass man Termine nicht einhalten könne, hofft man lieber darauf, dass ein Bauamtsmitarbeiter ein halb fertiges Teilgewerk abnimmt. Der kleine Beamte wird sich schon nicht trauen, eine Milliardeninvestition auszubremsen.
5. Inbetriebnahme vor Fertigstellung
Nicht immer stimmen Eröffnungstermin und Baufertigstellung überein. Der Flughafen München wurde erst Jahre nach der Eröffnung in Teilbereichen behördlich abgenommen. Im Falle von BER ging dieser pragmatische Ansatz mehrmals gründlich daneben.
6. Nutzungsvielfalt
Bei der Finanzierung von BER spielte es eine zentrale Rolle, dass vor allem die Non-Aviation-Fläche (Shopping-Center) während des laufenden Projektes flexibel erweitert werden kann. So der spät angemeldete Wunsch eines Walk-through-Shops mit nachfolgender Einkaufsmeile. Durch die teuren Umplanungen wurde die Funktionalität des Flughafens (Aviation-Bereich, Primärfunktion des Flughafens, alles um Ankunft und Abfliegen) nicht einen Deut besser. Sie kennen sicher das Problem um den Umgang mit Change Requests im Zusammenhang mit ´harten´ Projektvorgaben (Zeit, Budget, Qualität, Funktionalität). Trotz aller Änderungswünsche muss/ soll der Termin gehalten werden.
Ich sehe im übrigen keinen großen Unterschied in der Art der Abwicklung großer Projekte zwischen großen Behörden und großen Konzernen. Sklerotische Strukturen gibt es in beiden ausreichend.
7. Pauschalierungen
Pauschalierungen sind ein wichtiges Instrument zur Vergleichbarkeit der Angebote. Ein Nachteil liegt in der Gefahr von Preismanipulationen, die einer offenen Preisfindung zuwiderlaufen. Pauschalierungen machen nur Sinn, wenn der Bauherr genau weiß, was er will. Sonst explodieren die Kosten aufgrund ständiger baubetrieblicher Störungen.
Das war meine kleine Werbeeinblendung für das vorzügliche Buch Meinhard von Gerkans. Sollten Sie das Buch über meine Lieblingsbuchhandlung ´Buch Bender´in den Quadraten Mannheims bestellen, richten Sie bitte schöne Grüße von mir aus.
Ihnen einen schönes herbstliches Sommer-Wochenende. Ihr Hartwig Maly
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1] von Gerkan, Meinhard, Black Box Berlin, Quadriga Verlag, Berlin, 2013
2] gmp plante den Flughafen Berlin-Tegel mit einem Budget von 1 Mrd. DM in 1965. Mit mittlerweile 400 Mitarbeiter an zehn Standorten weltweit war gmp für die Fertigstellung von 320 Projekten verantwortlich. Alleine in China für 75 Projekte , unter anderem das chinesische Nationalmuseum und Lingang New City für 800.000 EInwohner (ebenda s. S. 12)
Punktlandungen managen und überleben. Seit Ende April gebe ich einen kompakten Kurs in Sachen Projektmanagement. Sieben Module auf zehn Tage verteilt. Um was geht es dabei? Viele Projekte scheitern. Sie halten Ihre Vorgaben, unter denen sie genehmigt wurden nicht ein. Die Abweichungen sind oft grandios. Eine Liste von ´Public Private Partnership´- Projekten in einem meiner früheren Posts zeigt das deutlich [1]. Wie kann man nun Punktlandungen in Projekten realisieren? Wie kann man Projekte überleben? Sicher nicht, indem man sich als Projektleiter oder Projektleiterin nur auf die ´projekt-technischen Werkzeuge´ stürzt. Die virtuose, seelenlose Bedienung von Projektmanagement-Software ist oft eher der Tod von Projekten. GANTT-Diagramme gekonnt als Controlling-Instrument zu nutzen, reicht nicht aus. Die richtigen Leute zur richtigen Zeit mit den richtigen Aufgaben zu betrauen, ist eine wichtige Voraussetzung, Projekte zum Fliegen zu bringen, schreibt Tom DeMarco in seinem Projektmanagement-Roman ´Der Termin´. Die richtigen Leute sollten eine gute Mischung aus T-Types und F-Types sein [2]. Distanz und Inklusion. Distanz und Analyse sind allerdings nicht alles in Projekten. Das Management von Seitenbedingungen gehört unverzichtbar dazu. Das braucht Nähe und den Verzicht auf Ego.
Die sieben Kriterien Mihály Csíkszentmihályis für Flow [3] gehören unbedingt zu erfolgreichem Management von Projekten. Sie sind relativ einfach auf Projekte zu übertragen. Ihr diszipliniertes Management ist schon anspruchsvoller. Gerade im Umfeld von Egomanen und Opportunisten. Mitte der 80er Jahre war ein (selbstkritischer?) Text über Nutzer von Rechenzentren in den Büros der RZ-Mitarbeiter nicht ungewöhnlich „Haben Sie ein Problem oder sind Sie das Problem?“ Oh wie schön wären Projekte ohne Menschen. Vieles wäre so herrlich vorhersehbar. Keine Kollegen oder Mitarbeiter, in die man sich einfühlen muss. Vielleicht sogar aus anderen Kulturkreisen? Hotzenwald, Schwabenland oder Indien.
Gestern ging das vierte Modul zu Ende. Schade und schön zugleich. 12 gute Leute über zehn Tage. Ein hohes Maß an Konzentration und Engagement. Sehr kritisch. Auch selbstkritisch. Schön, mit zu erleben, wie aus einer Gruppe ein Team wird. Es versteht sich, dass der Kurs mit ihnen Arbeit und Vergnügen in einem ist. Schade, dass es nur noch vier Tage sind.
1] https://shapingalphapower.wordpress.com/2011/07/26/die-geheimnissvolle-zahl-17-teil-ii/
2] Ausführlich diskutiert in meinem Post ´Frauen und die F-Quote´vom 17. Mai 2012; https://shapingalphapower.wordpress.com/2012/05/17/frauen-und-die-f-quote/ Kapitel IV.
3] http://de.wikipedia.org/wiki/Flow_(Psychologie)
Wer nur auf die Frauenquote achtet, springt meiner Ansicht nach zu kurz in Sachen wirtschaftlich erfolgreicheren Managements. Was wäre gewonnen, wenn Frauen, die es in Top-Positionen schaffen, wie Männer „ticken“ ?
Zumindest wäre der Gerechtigkeit Genüge getan. Simple Gerechtigkeit sollte Frauen natürlich einen gleichberechtigten Zugang zu Top-Positionen erlauben. Punkt. Gut gemeint, endet allerdings ab und zu tragisch. Die ´affirmative action´ (positive Diskriminierung) John F. Kennedys sollte zu Wohneigentum für alle in den USA führen und trug ursächlich zur Subprime-Krise bei. Die erhöhte Biokraftstoff-Nachfrage – Traum klimafreundlicher Biomobilität – zählt zu den Faktoren, welche die Nahrungsmittelpreiskrise 2007–2008 auslöste [6]. In komplexem Umfeld kann das kurzfristig augenscheinlich Richtige langfristig das Falsche sein.
I. Um was geht es mir? Ich möchte nicht dramatisieren. Ich möchte, dass das Vorhaben gleichberechtigten Zugangs von Frauen in Top-Positionen professionell eingestielt wird. Es geht mir in diesem Artikel darum, ob eine höhere Frauenquote alleine ausreicht, die Profitabilität von Unternehmen zu erhöhen. Die vier McKinsey-Studien ´Women Matter´sehen da einen starken Zusammenhang. Ist der wirklich signifikant? Vielleicht kausal? Oder ist auf der ´Baustelle´ Frauenquote ein bestimmter Blickwinkel nicht berücksichtigt worden, der für den Erfolg entscheidend sein kann? Lassen Sie uns einen Blick werfen auf ein von Katherine Briggs und Isabel Myers entwickeltes Modell (MBTI) zur Typologisierung von Menschen. In ihm spielen neben anderen Größen (s. weiter unten III. Schnittmenge Frauenquote/ MBTI) der Denker (Think-Type)- und der Fühlende-Typus (Feel-Type) eine wichtige Rolle. Die Managementwelt ist eindeutig T-Type. Struktur pur. Reduktion auf wenige Grundelemente. Analytisch. Eine Welt der ´action items´, von Burn-Out und ´Leadership Strategien´. Sind Frauen in Top-Positionen auch T-Type-Manager? Wäre es für Unternehmen dann wirklich eine Bereicherung, wenn zu den T-Type-Männern noch T-Type-Frauen kämen. Was ist mit dem Potential der F-Type-Manager? Bei ihnen sind Erinnerungen wichtig, Seitenbedingungen, um komplexen sozialen Situationen gerechter zu werden. Die Frauenquote wäre dann eine hinreichende aber keine notwendige Bedingung für größeren wirtschaftlichen Erfolg. T-Types fahren die Welt immer wieder in Krisen. Wie sähe eine F-Type dominierte Welt aus? Oder eine gute Mischung?
“Sie werden sich wundern, wie häufig die kleinen, vernachlässigten Dinge zum Wichtigsten werden,” sagt Morgan Freeman als begnadeter Profiler Dr. Alex Cross in dem 2001 erschienenen Film ´Im Netz der Spinne´. Vielleicht gehört die MBTI-Perspektive zur Frauenquote in diese Kategorie?
II. McKinsey-Studie zu Frauenquote: McKinsey hat zwischen 2007 und 2010 vier Studien unter der Bezeichnung ´Women Matter´ [7] veröffentlicht, die sich mit dem Zusammenhang zwischen Frauenquoten in Unternehmen und deren Profitabilität beschäftigt. Es geht mir vor allem um die ersten beiden Studien, die sich mit Kriterien des Unternehmenserfolges [1] und spezifischen Eigenschaften von Frauen beschäftigen.
– Women Matter 1, 2007, beschäftigt sich mit dem Einfluss von Frauen in Spitzenpositionen auf den Unternehmenserfolg. Es werden Kriterien benannt, die zum Unternehmenserfolg maßgeblich beitragen [1]. Die Studie vergleicht den Erfolg von Unternehmen mit geringerer und höherer Frauenquote.
– Women Matter 2, 2008, baut auf der 1. Studie auf und fragt nach den spezifischen Eigenschaften von Frauen, die zum Unternehmenserfolg beitragen und ob diese auf Männer in Führungspositionen übertragen werden können.
– Women Matter 3, 2009, Schwerpunkt ist der positive Einfluss von Frauen im Top-Management in Krisensituationen. Mitten in der Finanzmarktkrise.
– Women Matter 4, 2010, Wie läßt sich Gender [2] Diversity erfolgreich in Unternehmen verankern?ß
In ´Women Matter 1´, S. 16 finden Sie Vergleiche zwischen ´companies with most gender-diverse management teams´und ´industry average´. Bei der durchschnittlichen Eigenkapitalrentabilittät (ROE) von 87 verglichenen Unternehmen zwischen 2003-2005 liegen die Unternehmen mit höherer Frauenquote um 10 % höher als die Referenzunternehmen (11,4% zu 10,3 %). Der durchschnittliche EBIT von 73 Unternehmen zwischen 2003-2005 liegt um +48% auseinander (11,1% zu 5,8%), wobei die Finanzbranche nicht berücksichtigt wurde.
Kritische Anmerkungen: Beim ROE liegt die Differenz in der Größenordnung der Standardabweichung. Dazu kommt die geringe Anzahl berücksichtigter Unternehmen. Die Daten scheinen eingeschränkt aussagekräftig. Der Studie ist zudem nicht zu entnehmen, ob die Stichprobe der Unternehmen eine Zufallsstichprobe ist und ob die Grundgesamtheit nicht (viel) zu niedrig für eine haltbare Aussage ist. Beim EBIT wurde eine nicht unwichtige Branche – Finanzen – ausgespart.
III. Schnittmenge Frauenquote/ MBTI: Wie groß ist nun die Schnittmenge zwischen einer Frauenquote von z. B. 50 % in Top-Positionen und dem Anteil an T-Types unter den Frauen? Zuerst, um was geht es bei MBTI? Die Abkürzung steht für Myers-Briggs-Typindikator . MBTI ist ein Werkzeug der Psychologie zur Typologisierung also Einschätzung von Personen nach Typen. Er ist eine Weiterentwicklung des Ansatzes von Carl Gustav Jung [3]. Sie wird gern im Personalwesen eingesetzt, da es charakteristische Korrelationen von MBTI-Typus und beruflicher Eignung gibt. Der MBTI kennt vier Paare von Herangehensweisen, auch Typen genannt und postuliert, dass Menschen eindeutig jeweils einen Typus eines Paares bevorzugen. Diese Typenpaare sind [4]:
I oder E – Introversion oder Extraversion
Dies beschreibt die Motivation zur Sinneserfahrung. Ein außenorientierter Mensch ist kontaktfreudiger und breiter interessiert, ein innenorientierter Mensch konzentrierter und intensiver. Man spricht auch von der Tendenz zur Weite (E) bis Tiefe (I) der Sinneserfahrung. Hier wird von einer Gleichverteilung in der Bevölkerung ausgegangen.
N oder S – Intuition oder Sensing
Der sensorische Geist ist detailorientiert und exakt im Verarbeiten von konkreter Information sowie im Begreifen des Hier und Jetzt. Der intuitive Geist achtet eher auf das Ganze als auf dessen Teile und ist eher zukunfts- und möglichkeitenorientiert. Es wird davon ausgegangen, dass Sensoriker etwa zwei Drittel bis drei Viertel der Bevölkerung ausmachen.
F oder T – Feeling oder Thinking
Dies beschreibt die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden. Der Denker (thinking) betrachtet die ihm vorliegenden Informationen eher von einem rationalen Standpunkt und versucht, mittels objektiver Wertesysteme (z. B. Gesetze) zu Entscheidungen zu gelangen. Er ist resultatorientiert im Sinne der optimalen Lösung der Sache. Der Fühlende (feeling) beachtet seine persönlichen Wertesysteme (Moral) stärker. Er urteilt entsprechend dieser Systeme und ist bemüht, alle Parteien zu einer Lösung der Sache mitzunehmen: Hier wird von einer Gleichverteilung bei geringfügig mehr Fühlern ausgegangen. Gleichzeitig besteht hier die größte Unausgewogenheit zwischen den Geschlechtern: Schätzungen zufolge sind etwa zwei Drittel der Denker Männer und etwa zwei Drittel der Fühler Frauen.
J oder P – Judging oder Perceiving
Dies beschreibt die Tendenz, die Eindrücke der Umwelt schnell zu strukturieren oder noch länger weitere Eindrücke aufzunehmen. Der Perceiver ist lange offen für neue Eindrücke und zeigt sich bereit, seine Entscheidungen und Pläne zugunsten neuer Informationen zu überdenken. Dies bedeutet auch, dass man spontaner handelt und sich flexibler unregelmäßigen Umständen anpassen kann (perceiving). Im Gegensatz dazu steht die Entschiedenheit. Der Urteilende (judging) entscheidet bereits, bevor ihm alle Informationen vorliegen, und hält an einmal getroffenen Entscheidungen und eingeschlagenen Wegen auch unter widrigen Umständen fest. Bevorzugt handelt er systematisch und planmäßig. Falls erforderlich, werden Pläne angepasst, jedoch werden diese ungern völlig verworfen. Der Urteilende hat außerdem eine stärkere Neigung zum Dominieren und Kontrollieren. Er zeigt im Handeln weniger Spontanität, dafür jedoch mehr Disziplin und Konsistenz.
Es bleibt festzuhalten, dass 1/3 der Frauen T-Types sind und 2/3 F-Types. Das Argument, mit höherer Frauenquote werde sich der Führungsstil zwangläufig in Richtung mitnehmender Führung ändern – 100 % der Frauen wären dann F-Types -, läßt sich nicht belegen Es entspricht auch nicht meiner persönlichen Erfahrung oder der Erfahrung vieler Männer und Frauen in Führungspositionen, mit denen ich mich unterhalten habe. Gleichwohl, das ist alles andere als repräsentativ erhoben. Es ist mein persönlicher Eindruck. Eine weitere spannende Frage bleibt, welcher Typus wohl eher Karriere in einer T-Type-dominierten Unternehmensführung macht. Die Antwort, es seien eher die systemkonformen T-Types, scheint mir zu einfach. In einem der nächsten Blogs werde ich mich damit näher beschäftigen.
IV. T-Domäne im Management: Im heutigen Management dominiert strukturiertes Vorgehen. Projekte werden nach Vorgehensmodellen in verschiedene Phasen gegliedert, die zum Beispiel ´Analysis´, ´Solution´, ´Implementation´, ´Testing´ und ´Go Life´ heißen. In Meetings werden jedem ´Action Item´ Zuständigkeiten und Termine zugeordnet. Natürliche werden Sie „getrackt“, um zu sehen, ob sie ´in time´erledigt sind. Dann geht man getrennte Wege, ohne Kommunikation miteinander, um am Tag vor dem nächsten Meeting schnell noch etwas zu tun. Eine Welt, in der T-Typen sich wohl fühlen. Menschen, die objektiv, entschlossen, analytisch, gerade heraus und distanziert von einer Sache sind. Eine Welt in der T-Type-Manager einen Schritt zurück gehen, sich vom Problem distanzieren, um es zu analysieren. Alle Projekte der Getrenntarbeit funktionieren gut, wenn Zwischenmenschliches nicht zu komplex ist und Kommunikation deshalb keine wichtige Rolle spielt. Wird es komplex, kann selbst das, wie eine Monstranz, hoch gehaltene strukturierte Vorgehen aus Mangel an Disziplin nicht praktiziert werden. Versuchen Sie mal, während Sie ertrinken, die vorschriftsmäßigen Arm- und Beinbewegungen beizubehalten. Schwierig, oder? T-Type-Menschen versuchen unter Stress alles mit der Brechstange zu regeln. „Taktrate erhöhen! Aufholen! Der Bonus geht verloren! Extrameilen! Überstunden!“ [5]
V. F-Quote im Management: Natürlich können wir T-Type-Manager in Kommunikation, Teamverhalten und motivierendem Führungsstil trainieren. Meist von Trainern, die F-Types sind. Die T-Types mögen diese Trainings auch mit viel Freude absolvieren, aber am nächsten Tag werden sie wieder ihr T-Type-Management praktizieren. Wenn wir über Frauen im Management sprechen, haben wir es mit folgenden Problemen zu tun:
1. Wir brauchen aus Gründen der Vernunft eine höhere Quote an F-Types im Management
2. Aus Günden der Gerechtigkeit müssen mehr Frauen einen gleichberechtigten Zugang zu Top-Management-Positionen haben.
Das Klima ändert sich nur mit einer F-Quote. Wenn man nur T-Frauen in Führungspositionen läßt, ändert sich nur die Frauenquote und sonst nichts. Der Führungsstil wird nicht empathischer, stärker teamorientiert, motivierender und kooperativer.
VI. Resumée: Man kann ein Unternehmen sehr leistungsorientiert führen oder sehr kooperativ. Das ist eine Frage der Unternehmenskultur und eine Frage der strategischen Positionierung. Ein Bereich der Mathematik, die Spieltheorie hilft uns weiter, den Unterschied zwischen T-Type-Management und einem Management mit guter T/ F-Type-Quote zu veranschaulichen. In der Spieltheorie spricht man von nicht-kooperativen oder kooperativen Strategien. Bei nicht-kooperativen Strategien gewinnen manche sehr viele und viele nichts. Bei kooperativen Spielen gewinnen alle zusammen mehr, aber sie müssen den Gewinn gleichmäßig verteilen, damit die Kooperationen bestehen bleibt. Trotzdem – bei kooperativen Strategien gewinnen alle Teilnehmer zusammen in der Regel mehr als bei nicht-kooperativen.
Wir brauchen also gleichzeitig eine Frauenquote und eine F-Quote im Management. Wobei sich die F-Quote nicht auf Frauen beschränkt. Schwierig, weil die meisten Jungen schon im Sandkasten gelernt haben, Gefühle zurück zu halten und als Zeichen von Schwäche einzuschätzen.
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1] Leistungsprofil für Führungskräfte, S. 12 der Studie 1: Direction, coordination and control, accountability, external orientation, leadership, innovation, capabilities, motivation, environment and values
2] Der Begriff Gender [ˈdʒɛndɚ] bezeichnet das soziale oder psychologische Geschlecht einer Person im Unterschied zu ihrem biologischen Geschlecht (engl. sex). Der Begriff wurde aus dem Englischen übernommen, um auch im Deutschen die Unterscheidung zwischen sozialem (gender) und biologischem (sex) Geschlecht treffen zu können, da das deutsche Wort Geschlecht in beiden Bedeutungen verwendet wird.
3] „Die Reliabilität des MBTI ist umstritten, denn es kommt sehr häufig vor, dass jemand sich nicht mit dem Typ identifizieren kann, den der Test ergeben hat. Auch wenn man sich dann für einen Typ entschieden hat, dem die eigene Persönlichkeit am ehesten entspricht, kann man leicht Übereinstimmungen mit einigen anderen der 16 Typen finden und so je nach Tagesform und Situation über mehrere Typen wechseln. Es ist jedoch offenbar so, dass Menschen nicht in allen vier Dimensionen der MBTI-Einschätzung variabel sind, so dass die Zuordnung eng beschränkt bleibt.“ s. WIkipedia, MBTI
4] s. Wikipedia, Myers-Briggs-Typindikator
5] Gunter Dueck, Informatik Spektrum, Kooperation, Frauen und die F-Quote, August 2011, S. 408-412
6] Nach Schätzungen der FAO hungerten infolge der gestiegenen Preise 2007 weltweit mindestens 75 Millionen Menschen zusätzlich, darunter 41 Millionen in Asien und im pazifischen Raum und 24 Millionen im subsaharischen Afrika.[1] Das US-amerikanische Landwirtschaftsministerium schätzte den Effekt der höheren Preise 2007 auf 30 Millionen zusätzlich Hungernde in 70 analysierten Entwicklungsländern.[2] In über 60 Ländern kam es zu sozialen und politischen Unruhen, die teilweise auch gewalttägig verliefen.[3], s. Wikipedia http://de.wikipedia.org/wiki/Nahrungsmittelpreiskrise_2007%E2%80%932008
7] http://www.mckinsey.de/html/publikationen/women_matter/index.asp
In zwei Posts habe ich Ihnen einen kleinen Vorgeschmack auf Ihre zukünftige Arbeitswelt gegeben [1,2]. Die können Sie natürlich gleich lesen – oder sich zur Einstimmung zuerst den Zeichentrickfilm „Cloud Working“ ansehen [3]. Acht Minuten, sehr informativ, sehr nachdenklich stimmend. Wenn ich Ihnen etwas empfehlen dürfte? Dann zuerst den Film. Vielleicht denken Sie anschließend darüber nach, wie wichtig es Ihnen ist, Ihre Frau oder Ihren Mann nach dem Frühstück mit einem Kuss in den Arbeitsalltag zu verabschieden oder . . . . . Klicken Sie einfach auf das Bild. Wenn Sie dann noch Bock haben, lesen Sie die beiden Posts. Die sind natürlich auch spannend.
1] Maly, Hartwig, Ihr Job als Wissensarbeiter in 2042 – Gleitzeit für immer, 26. Februar 2012
2] Maly, Hartwig, I like cloud working. Do I? 1. April 2012
3] STREIK.TV, 16. Mai 2012, http://www.streik.tv/video/1477/Cloud_Working.html
Werden Sie in 20 Jahren noch arbeiten? Dann erwartet Sie bis dahin eine radikale Umgestaltung Ihrer Arbeitswelt. Namen wie ´Liquid´und ´Innocentive´stehen bereits heute dafür.
Nach dem Artikel „Ihr Job als Wissensarbeiter in 2042 – Gleitzeit für immer“ in diesem Blog , nun der zweite Beitrag zur Zukunft unserer Arbeitswelt. IBM plant das Programm ´Liquid´umzusetzen. Ziel ist die Flexibilisierung der IBM- Organisation. Das klingt erst einmal positiv. In Zeiten drastischer globaler Änderungen erst recht. Möglicherweise werden wir das auch so empfinden, wenn wir uns an eine ganz andere Art des Arbeitens gewöhnt haben werden. In dieser Welt werden Probleme weltweit in Netzwerken ausgeschrieben, die eBay/ Facebook ähneln und in denen Sie sich um Aufträge bewerben können. Stimmt Ihre ´fachliche und soziale digitale Reputation´, können Sie den Auftrag bekommen. Vermutlich nicht mit deutschen Arbeitsverträgen. Interesse? Dann sollten Sie schon jetzt darauf achten, dass Sie Ihre Kreditkartenabrechnungen pünktlich bezahlen und Termine in Projekten einhalten. Wie bei Facebook könnte jemand Sie mit ´like it´bewerten und Ihre digitale Reputation beeinflussen. Über Jahre oder Jahrzehnte wären Sie geschäftlich und in Teilen des Privatlebens für IBM transparent.
Die digitale Konkurrenz wird nach IBM weniger – wie zu vermuten – in Asien, sondern in Afrika sitzen. Bereits in 2040 wird der Kontinent die größte Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter haben und 20 Prozent der Jugend stellen.
Was genau zeichnet sich ab? Nach dem Fraunhofer-Institut IAO [1] geht der IT-Gigant IBM (426.000 Mitarbeiter in 12/ 2010 und 106 Mrd. $ Umsatz in 2011 [2]) mit dem internen Programm ´Liquid´ neue Wege in der Organisation von Projektarbeit. Die Beschäftigten müssen sich auf einer Plattform, ähnlich eBay/ Facebook, als Community organisieren und auf Projekte bewerben, die dort ausgeschrieben werden. Besondere Aufmerksamkeit geniesst Liquid zur Zeit, weil 8.000 von 20.000 Mitarbeiter der IBM Deutschland davon betroffen sein könnten. Circa 30 Prozent. Auch 30 Prozent von 426.000 Mitarbeitern der IBM weltweit? Oder von 17 Millionen Menschen, die in Deutschland im Büro arbeiten [3, S.64]? Gunter Dueck, Chief Technology Officer der IBM Deutschland bis August 2011, gibt in dem Vortrag „Vernetzte Welten: Traum oder Alptraum“ [4] einen anschaulichen Einblick in diese Welt. Arbeitsplätze mit ´Bildschirmrückseitenberatung´könnten nach Dueck erste Kandidaten für die ´Liquid-Revolution´ sein.
Nach dem Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO [1] sind es drei Ebenen, auf denen Liquid Ursachen und Wirkungen zeigt.
1. Ebene des Geschäftsmodells: IBM hat sich mit der Initiative „Smarter Planet“ zum Ziel gesetzt, die digitalen Infrastrukturen von Städten und Lebensräumen zu gestalten und hierfür die IT-Infrastruktur und die IT-Systeme zu liefern. Es geht weniger um den Verkauf von Produkten als das Festlegen von technischen Qualitätsstandards und die Gewährung von Zugängen zum Beispiel zu digital vernetzten Energiesystemen, Verkehrssystemen und nahtloser Mobilität. Diese standardisierte offene technische Infrastruktur spiegelt sich durch das Programm Liquid in der zukünftigen Projektorganisation IBMs. Hochgradig vernetzt und flexibel.
2. Ebene der Organisation: Wenn IBM sich als Partner versteht für die Gestaltung komplexer IT-Infrastrukturen, also für Leistungen bei dem alles mit allem vernetzt ist, verlangt dies einen enormen Aufwand für die Koordination von Wissen, Ressourcen und Mitarbeitern. Einfacher ist es für IBM technische Standards festzulegen und die Zugänge zur Arbeit zu regulieren.
3. Ebene der Arbeit: Hier wird es die größten Probleme geben. Liquid bedeutet die Aufkündigung sozialpartnerschaftliche Modelle der Arbeitsorganisation. In einer 25-seitige Präsentation mit dem Titel „Das Beschäftigungsmodell der Zukunft“ schildert der IBM-Geschäftsführer Dieter Scholz die Antwort des Konzerns auf die demographische Entwicklung. Er zeigt, wie künftig die besten Spezialisten zu den günstigsten Konditionen zu bekommen sind [3, S. 63]. Tausende fester Beschäftigungsverhältnisse könnten bei IBM abgebaut werden. Übrig bliebe eine Kernbelegschaft, wie bei Charles Handys ´Shamrock-Organisation´ [5]. Die meisten Mitarbeiter sitzen nicht mehr in den Zentralen und Niderlassungen. Sie sind verteilt von Chile über Spanien, Tennessee bis Finnland und Nigeria in einer globalen Talent Cloud mit unterschiedlichen Mitarbeitern für Tage, Wochen oder Monate angeheuert. Wahrscheinlich würde das den meisten meiner jungen Studenten gefallen. Arbeit und Freizeit in Einem. Ob im Cafe oder auf der Neckarwiese. Klingt cool. Schon jetzt kooperieren sie in international besetzten Projekten, weil es Spaß macht anspruchsvolle Probleme gemeinsam zu lösen. Anbieten können sich die Fachkräfte auf Internetplattformen ähnlich eBay. Dort können Firmen aus aller Welt über ´virtuelle Kioske´auf mögliches Personal zugreifen. Damit die Auswahl funktioniert, will IBM ein ´Zertifizierungsmodell´ausarbeiten. Die Menschen, die ihre Arbeit anbieten würden mit Farben – Gold, Silber, Blau – gekennzeichnet, je nach Grad ihrer Qualifizierung und Befähigung. Mit globalisierten Arbeitsverträgen. Entlohnt wird entweder nach investierter Zeit oder Arbeitsergebnis. 2001 wurde die Plattform ´Innocentive´mit Unterstützung des Pharmakonzerns Eli Lilly and Company gegründet. Die Kunden sind heute Konzerne wie Procter & Gamble oder Roche, wenn sie ein Problem haben aber keine Lösung. Sie veröffentlichen ihr Problem auf ´Innocentive´und loben ein Preisgeld aus. Lösungsvorschläge kann jeder einreichen. Der Taxifahrer oder die Professorin.
IBM schreibt mit seinem Umbauprogramm die Gegenwart nur konsequent fort. Seit vielen Jahren betreiben Unternehmen „Human Resources Programs“, also die Verlagerung von Arbeitskräften an externe Dienstleister. Die meisten Unternehmen halten rund 20 Prozent ihrer Belegschaften dauerhaft flexibel durch Zeitarbeit, Werkverträge, befristete Jobs oder die Vergabe von externen Projekten. Nach unveröffentlichten Daten des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) sank die Zahl der unbefristeten Vollzeitjobs von 1999 bis 2009 um 18,5 Prozent [3, S. 63]. Nur noch die Hälfte aller Arbeitnehmer ist so beschäftigt. Zur gleichen Zeit stieg die Zahl der atypischen Arbeitsverhältnisse wie Zeitarbeit um fast 79 Prozent.
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Quellen:
1] Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Bernd Bienzeisler, IBM „Liquid“: Revolution der Wissensarbeit oder Scoring-Hamsterrad, 09.03.2012, http://blog.iao.fraunhofer.de/home/archives/1132.html
2] Wikipedia, s. IBM, http://de.wikipedia.org/wiki/Ibm
3] DER SPIEGEL, Frei schwebend in der Wolke, 6/ 2012, S. 62-64
4] Gunter Dueck, Prof. Dr. Dueck – es ist ein Vergnügen https://shapingalphapower.wordpress.com/2011/06/22/prof-dr-dueck-es-ist-ein-vergnugen/
5] Mehr dazu in einem der nächsten Artikel in diesem Blog.
Ich: Was halten Sie von Großraumbüros?
Er: Nichts. Meine Partner im Projekt hocken in Indien, Spanien oder den USA. Hier kann ich nicht konzentriert arbeiten, weil ich immer mehrere Kollegen im Hintergrund quatschen höre. Meist zu laut.
Das Protokoll zum Workshop in der vorletzten Woche ist fertig. Sie erinnern sich vielleicht an die Flip-Chart Notizen aus dem Post vom 7. Oktober 2011. Ich finde es immer wieder faszinierend, wie eine Gruppe – in diesem Fall von sieben Personen – in einem Tag einen kompletten, komplexen Prozess auf den Prüfstand stellen kann und sehr kritisch analysiert. Nichts wurde persönlich genommen. Kein Fokus auf Probleme sondern auf Lösungen und die Bereitschaft zu schnellen Änderung.
Das Ergebnis sehen Sie links in der Abbildung. Auf der blauen Achse in der Mitte des Bildes sind von links nach rechts Amortisationszeiten aufgetragen. Je kürzer desto attraktiver sind die evaluierten Maßnahmen. Die Amortisations- zeiten sind definiert als Kosten für Maßnahmen dividiert durch geldwerten Nutzen (Zeitersparnis, Kostenreduktion). Die Maßnahmen wurden aus einer Stärken- (Strength) und Schwächenanalyse (Weakness) abgeleitet. Die zu Stärken gehörigen Maßnahmen heißen deshalb S1, S2, etc. . Zur besseren Unterscheidung wurden die, zur Minimierung von Schwächen erforderlichem Maßnahmen mit roten Kreisen dargestellt und die zur Stabilisierung oder zum Ausbau von Stärken erforderlichen in grün. Die attraktivsten Maßnahmen befinden sich im grünen Bereich der Abbildung.
Zusätzlich wurde die Umsetzung der Maßnahmen verschiedenen Instanzen der Organisation zugeordnet: Geschäfts- führung, Teamleitung, Projektleitung und Mitarbeitern – eine flache Hierarchie mit schnellen Kommunikations- und Entscheidungsmöglichkeiten. Maßnahmen, die auf den Schnittstellen zwischen den Instanzen angeordnet sind, bedürfen der Abstimmung zwischen den beteiligten Instanzen. Das Ergebnis ist eine fokussierte Liste an Maßnahmen, die in die operative Planung für 2012 einfließen kann.
Brainstorming bei schönem Wetter ;-).
Zwei Tage Workshop in einem mittelständischen High-Tech-Unternehmen. Schönes Wetter, Blick auf die Ostsee, kleine Arbeitsgruppe, klare Aufgaben- stellung: Optimierung des Projektmanagement-Prozesses. Was passiert also in dem Unternehmen zwischen der Anfrage eines Kunden, dem Auftrag, der maßgeschneiderten Fertigung eines Prototypen oder dem Start in die Kleinserien- fertigung und der Rechnungsstellung? Die Ausgangssituation dieses Unternehmens ist die vieler Unternehmen. Ob groß oder klein. Es gibt Dinge, die gut laufen und Dinge, die besser laufen könnten. Nicht alles an Infrastruktur wird wirklich genutzt oder gelebt, zum Beispiel professionelle QM– Unterlagen.
Im nächsten Schritt werden geeignete Maßnahmen ableitet, um die Stärken zumindest beizubehalten und die Schwächen zu minimieren. Wie nun aus der Fülle an Maßnahmen die geeigneteten herausfiltern? Es beginnt ein mühsamer Prozess intensiver Diskussionen, um heraus zu finden, was wichtiger und was weniger wichtig ist. Wie sieht es mit den Messlatten Dringlichkeit von Maßnahmen und Amortisationszeit aus? In dem Portfolio nebenan sehen Sie das Ergebnis. Aus der Fülle an Maßnahmen, jede ist durch ein Kreuz representiert, werden die im grünen Quadranten favorisiert. Der grüne Quadrant steht für geringe Amortisationszeiten und hohe Dringlichkeit. Konkrete Maßnahmen werde ich hier natürlich nicht nennen.
Das Ergebnis des Workshops wird bis zum 19. Oktober von den Workshop-Teilnehmern verfeinert und der gesamtem Leitungsebene vorgestellt. Ohne den Externen. So ist es recht. Das Know-How wird im eigenen Unternehmen aufgebaut.
Vielleicht erinnern Sie sich an den Artikel „Die geheimnissvolle Zahl 1,7“ vom 12. April 2011? Was steckt hinter dieser Zahl? Ganz einfach. Ein Erfahrungswert aus dem Bereich Projektmanagement. Die erste Schätzung in Projekten bzgl. Kosten oder Zeit liegt oft um mindestens 70 Prozent unter dem tatsächlichen Wert. Statt eines Jahres Projektdauer also fast 1 3/4 Jahr? Statt 100 Millionen Projektbudget 170 Millionen? Wie kann man sich so verschätzen? Einige Erklärungen zu dieser Abweichung heißen „Hey-Joe-Effekt“, Claims oder „Blinder Fleck“ (s. 12. April 2011).
Heute möchte ich einige Beispiele aus der Praxis öffentlicher Projekte auflisten, um die Zahl 1,7 zu belegen (s. Welt am Sonntag, 24. Juli 2011, S. 8). Zusätzlich zu den genannten Effekten kommt bei öffentlichen/ politischen Projekten hinzu, dass sie in Entscheidungsgremien durchgeboxt werden sollen und hohe Kosten dabei stören können. Lassen Sie sich die Zahlen auf der Zunge zergehen. Hinter ihnen stehen auch Sie mit Ihren Steuerbeiträgen.
Dr. Hartwig Maly
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