Mit ‘Daniel Kahneman’ getaggte Beiträge

imageMeine heutige Gastautorin ist Ann-Kathrin Blanke. Ann-Kathrin hat ihr BWL-Studium abgeschlossen in 2014 mit einer Arbeit über Nudging. Einer Führungstechnik, die in der Downing Street 10, im Oval Office und im Kanzleramt Angela Merkels eingesetzt, höhere Weihen verliehen bekommen hat. Sie arbeitet zur Zeit in der Allianz-Zentrale in München. Ich habe Ann-Kathrins Arbeit mit Vergnügen betreut. Und nun die Autorin mit einer Kurzfassung ihrer Arbeit.

Die Anforderungen an das Führungsverhalten befinden sich in einem stetigen Wandel, insbesondere in den letzten Jahrzehnten hat sich dieses von der materiell-orientierten  und  rein ökonomischen Gewinnmaximierung losgelöst. Auch wurde das externe Unternehmensumfeld mit einer zunehmenden Globalisierung und technischen Fortschritten zusätzlich komplex und dynamisch.[1] Doch was ist Führung? Rosenstiel, Molt und Rüttinger definieren die Führung als die zielbezogene Einflussnahme auf die Mitarbeiter des Unternehmens. Nach Weber stellt die Führung eine soziale Handlung dar, die den eigenen Mitarbeitern zum Erfolg verhilft.[2] Und welche Ziele sollten im Vordergrund stehen – die eigenen, die der Mitarbeiter oder die des Unternehmens? Und wie? Die Ökonomen Sunstein und Thaler liefern einen Ansatz, der alle drei konkurrierenden Ziele vereinigen soll: das Nudge-Konzept.

In meiner Bachelorarbeit untersuchte ich das Nudge-Konzept im Rahmen der Mitarbeiterführung. Nudges (deutsch: „Stupser“ oder „stupsen“) sollen Entscheidungsdefiziten entgegenwirken um durch bessere Entscheidungen die Mitarbeiterzufriedenheit, den Unternehmenserfolg und den individuellen Erfolg der Führungskraft gleichermaßen zu steigern. Mithilfe der Ergebnisse meiner Untersuchungen entwickelte ich ein exemplarisches Set möglicher „Nudges“, die von Führungskräften im Unternehmen angewandt werden können.

Die ethische Orientierung der Nudge-Technik liefert der „libertäre Paternalismus“[3], ein Kompromiss zwischen der strengen Bevormundung des traditionellen Paternalismus und der Beibehaltung liberaler Entscheidungsfreiheit.[4] Die Prinzipien des  libertären Paternalismus führen zur Nudge-Technik: Durch die Bereitstellung und Gestaltung von Entscheidungsoptionen sollen den  Menschen bessere Entscheidungen aufgezeigt werden, ohne die individuelle Entscheidungsfreiheit einzugrenzen.[5]

„Unter einem Nudge verstehen wir [Sunstein und Thaler] also alle Maßnahmen, mit denen Entscheidungsarchitekten[6] das Verhalten von Menschen in vorhersagbare Weise verändern können, ohne irgendwelche Optionen auszuschließen oder wirtschaftliche Anreize stark zu verändern. Ein Nudge muss zugleich leicht und ohne großen Aufwand zu umgehen sein. Er ist nur ein Anstoß (…).“[7]

Der „libertäre Paternalismus“ und mit ihm die Nudge-Technik kam erstmals bei politischen Zusammenhängen zur Anwendung und gewinnt zunehmend an Popularität.

Wie kommt es zu falschen Entscheidungen?[8]

Unser Gehirn kann innerhalb von Sekunden gewaltige Datenmengen verarbeiten. Nach Kahneman und Tversky lassen sich die kognitiven Prozesse im menschlichen Hirn in zwei Systeme unterscheiden, das schnelle und das langsame Denken. Das schnelle System 1 leitet Handlungen assoziativ von der Umwelt oder aus bereits bestehenden Erfahrungen ab. Entscheidungen werden schnell, automatisch und oftmals aufgrund sogenannten „Daumenregeln“ getroffen – in der Regel die richtigen.[9] Unter Druck, bei Informationsüberflutung oder starken Emotionen funktionieren die heuristischen Regeln jedoch nicht immer und es kommt zu Entscheidungsdefiziten.

„Das Hirn strebt danach, so viel wie möglich zu routinisieren (…) Nur unterscheidet das Hirn bei der Automatisierung nicht zwischen guten und schlechten Gewohnheiten. Es belohnt schlicht und einfach immer dann, wenn der Mensch sich verhält wie immer.“[10]

Viele dieser Entscheidungsdefizite aus System 1 können bereits im Vorfeld durch das langsamere, reflektierte System 2 verhindert werden. System 2 überwacht unsere  Emotionen und unser Verhalten, benötigt zugleich aber auch mehr Energie. Um  freie Kapazitäten für weitere Entscheidungen zu erhalten, begrenzt und selektiert das Gehirn die Verarbeitung eingehender Informationen. Es kommt zu kognitiven Verzerrungen, ebenfalls Entscheidungsdefizite.[11] Entscheidungsdefizite führen zu einem schlechteren Ergebnis als wäre die Entscheidung rational und mit vollkommener Informationsbasis getroffen worden. Wir alle kennen die Folgen dieser:

  • Wie oft ist es Ihnen bereits passiert, dass Sie emotional auf eine Situation reagieren und es anschließend bereuen?
  • Wie oft haben Sie sich schon zu Spontaneinkäufen hinreißen lassen, weil das Produktangebot „eine einmalige Gelegenheit ist“, „nur noch einmal vorhanden ist“ oder „eben auf Augenhöhe stand“?[12]
  • Wie oft haben Sie ein bestimmtes Verhalten an den Tag gelegt, weil „die anderen es doch auch so machen“?
  • Und wie oft haben Sie den lieber den bequemen Weg gewählt, selbst wenn Sie wussten, dass der andere Weg der bessere ist?

Diese Liste kann seitenlang ergänzt werden, die wenigen Beispiele zeigen jedoch bereits, dass wir alle Entscheidungsdefiziten kennen. Jedem dieser Entscheidungsdefizite kann gemäß den Studien von Sunstein und Thaler mit einem entsprechenden Nudge geantwortet werden.

Was sind denn dann die „richtigen“ oder „bessere Entscheidungen“?[13]

Die nächste logische Frage ist natürlich, was „gute“ oder gar „bessere Entscheidung“ ist?  Und wie können Sie Nudges einsetzen? Wenn wir unsere eigenen Interessen und Ziele mit denen nahestehender Personen, unserer Kunden, Kollegen und Mitarbeiter vergleichen, wird schnell ersichtlich, dass diese ganz unterschiedlich ausfallen. Die beste Entscheidung für Sie muss nicht gleich die beste Entscheidung für Ihren Partner sein. Es liegen zahlreiche, zum Teil sehr unterschiedliche Definitionen des Begriffes „guter Entscheidungen“ vor. Die Möglichkeit „gute Entscheidungen“ für die Mehrheit der Zielgruppe zu formulieren, müssen dafür allerdings von den Zielen des Anwenders losgelöst werden.[14] Der von Sunstein und Thaler häufig genutzte Begriff „bessere Entscheidungen“ werden von den beiden wie folgt erläutert:

Die Frage nach der Qualität der Entscheidungen, die Menschen treffen, ist eine empirische, und die Antwort hängt davon ab, ob sich die Menschen in einem bestimmten Bereich auskennen oder nicht. Wenn sie genug Erfahrung haben und umfassend informiert sind oder wenn sie hinsichtlich der Qualität ihrer Entscheidung sofort Feedback bekommen, darf man annehmen, dass sie sich richtig entscheiden. (…) Weniger gut sieht es in den Bereichen aus, in denen die Betroffenen keine Erfahrung haben, schlecht informiert sind und nur langsam oder selten mit den Folgen ihrer Entscheidungen konfrontiert werden.“[15]

Nudge als Führungstechnik[16]

Wirklich konkret ist das nicht, lässt aber erste Aufgaben für Sie in der Führungsrolle anmuten. Meine Studienergebnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen:
Ein risikoaverses und stabiles System sind eine Voraussetzung für diese Maßnahmen. Blockaden für „bessere Entscheidungen“ sollten daher abgebaut werden, sowie ein Informationsüberfluss vermieden werden. Gute Entscheidungen entstehen durch Transparenz in den Prozessen, verbindliche Richtlinien, als auch bilaterale Feedbacks. Individuen wählen zudem den Weg des geringsten Widerstands, das bedeutet Situationen in denen mit einem geringen Aufwand einem hohen Ergebnis führen sind sympathisch und werden motivierter bewältigt.[17] Studien Johns et al. zeigten zum Beispiel, dass Mitarbeiter sich stärker für eine positive Unternehmenskultur engagieren, wenn diese sich wohl und sicher fühlen. Gleichzeitig sollten Aufgaben an die individuellen Fähigkeiten und Interessen gekoppelt werden. Dies erhöht die Identifikation mit dem Unternehmen.[18] Dobelli führt zusätzlich „klareres Denken, wertvollere Einsichten und mehr Zeit“ an.[19] Damit die Führungskraft mitarbeiterorientiert agiert und Nudges nicht zu für die Erreichung opportunistisch-egozentrischer Ziele missbraucht, sollten regelmäßige Kontrollen der Nudges durch eine weitere Funktion stattfinden. Ferner kann die Entscheidungsunterstützung durch neue Technologien und selektierten Informationen aus der Big Data-Masse unterstützt werden.[20]

Beispiele von Nudge-Maßnahmen

Um die Anzahl der Mitarbeiter, die mit dem Rad zur Arbeit fahren, im Unternehmen zu steigern, hat der Deutsche Wetterdienst seinen Parkplatz durch den Anbau von Fahrradstellplätzen verkleinert. Gleichzeitig wurden Duschen und Umkleiden gebaut. Die Zahl der Radfahrenden erhöhte sich dadurch von 20% auf 25%.[21] Kantinenbesucher wählen gesündere Mahlzeiten, wenn die gesunden Lebensmittel zu Anfang der Essensausgabe positioniert werden.[22] Individuen spenden vermehrt, wenn sie in der Öffentlichkeit stehen und zahlreiche ihrer Bekannten ebenfalls spenden.[23] Eine positive Resonanz der Mitarbeiter bekam die Allianz Worldwide Care in Dublin für die Zettel neben den Personenaufzügen mit der Aufschrift „Jeder erste Schritt ist ein kleiner Schritt zum Ziel“ und der Abbildung einer Treppe auf diesen.

Auswertung der Nudge-Führungstechnik[24]

Die Einschätzung des menschlichen Verhaltens ist nur eingeschränkt möglich, bessere Entscheidungen sind meist vorab nicht zu erkennen. Nudges sind zudem Interventionen in vorhandene Abläufe oder Beziehungsstrukturen und bringen Konfliktpotential mit sich. Sie sind daher stark von den Kompetenzen der Führungskraft, dem Informationsmanagement und der Kollaboration in der Gruppe abhängig. Eine klare Stärke der Nudge-Technik ist ihre kostengünstige und einfache Anwendbarkeit im Unternehmen. Unerwünschte Resultate können zudem aufgrund des Prozesses kleiner Entscheidungen hintereinander leicht revidiert werden. Zusätzlich sind Nudges bei besonders komplexen oder schwierigen Entscheidungen sinnvoll, da sie diese strukturieren und gegebenenfalls Optionen vorab selektieren.[25]

Das Thema „Nudge“ ist mittlerweile zum Inhalt zahlreicher Forschungen und  Experimente geworden – mit deutlichen Aussagen: die „Nudge“-Führungstechnik zeigt in den einzelnen Experimenten überwiegend die gewünschte Wirkung.[26] Mit der Anwendung der Nudges erfolgt ein Ausbau der Kommunikation und Kollaboration im Unternehmen. Synergien im Unternehmen werden stärker genutzt, ein innovatives und motiviertes Arbeitsklima geschaffen.  Im Konsens ergeben die einzelnen Nudges daher einen ökonomisch relevanten Wert für das Unternehmen darstellen. Die Unternehmensführung sollte jedoch keineswegs auf traditionelle Ansätze verzichten, sondern die Nudges vielmehr als taugliche Ergänzungen im Rahmen des genannten Wandels anwenden. Mt diesem Hintergrund sind Nudges besonders für kleine Verhaltensveränderungen eine attraktive Option für Unternehmen.

Was es sonst noch zu beachten gilt und wie Sie Nudges in Ihrem Unternehmen gezielt einsetzen, können Sie noch in diesem Jahr erfahren…

 

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[1]Homburg, C.: Marketingmanagement – Strategie, Instrumente, Umsetzung, Unternehmensführung, 4. Auflage, Wiesbaden 2009, Macharzina, K., Wolf, J.: Unternehmensführung. 5. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 1-12, 202f, 932f, et al.
[2]Macharzina, K., Wolf, J.: Unternehmensführung. 5. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 1-12, 202f, 932f.
[3]Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, Schnellenbach, J.: Wohlwollendes Anschubsen: Was ist mit liberalem Paternalismus zu erreichen und was sind seine Nebenwirkungen?, in: Perspektiven der Wirtschaftspolitik, Band 12/4, S. 445–459, München 2012.
[4]Bei einer libertären Führung, wird jegliche Repression des Mitarbeiters abgelehnt. Fehlentscheidungen werden toleriert und antiautoritär gelöst. Der traditionelle „Paternalismus“ schränkt die Entscheidungsfreiheit der Individuums oder einer Gruppe mit der gezielten, signifikanten Erhöhung der Kosten einer unerwünschten Optionen ein.
[5]Chapman, A.: Nudge theory, in: http://www.businessballs.com/nudge-theory.htm, 2014, zuletzt aktualisiert: 16.07.2014,  Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009.
[6]Der Anwender der Nudge-Maßnahmen.
[7]Zitat Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S.15.
[8]Vgl. Chapman, A.: Nudge theory, in: http://www.businessballs.com/nudge-theory.htm, 2014, zuletzt aktualisiert: 16.07.2014, , Dobelli, R.: Die Kunst des klaren Denkens: 52 Denkfehler, die Sie besser anderen überlassen, München 2011., Dobelli, R.: Die Kunst des klugen Handelns: 52 Irrwege, die Sie besser anderen überlassen, München 2012, Gigerenzer, G.: Risiko – Wie man richtige Entscheidungen trifft, München 2013, S. 1-35., John, P. et al: Nudge, Nudge, Think, Think: Experimenting with Ways to Change Civic Behaviour, London/New York 2011,  Kahneman, D.: Schnelles Denken, Langsames Denken, 4. Auflage, München 2014., Mérö, L., Ehlers, A. (Kognition, 2002): Die Grenzen der Vernunft: Kognition, Intuition und komplexes Denken, 2. Auflage, Reinbek 2002, Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009.
[9]Siehe auch „kognitive Heuristik“ oder  „Rules of Thumb“. Ein Sammelwerk mit Forschungsergebnissen ist in „Rules of Thumb – A life manual“ von Parker, T. (Workman Publishing Company, Inc. New York 2008) nachzulesen.
[10]Prof. Dr. Dr. Gerhard Roth, Fachbereich 2 Neurobiologie, Universität Bremen; in: Dilk, A., Littger, H. (Nudge, 2014): Gewohnheiten ändern: Du musst besser werden!, in: http://www.spiegel.de/wirtschaft/gewohnheiten-raus-aus-der-routine-a-965136. html, vom 04.05.2014, zuletzt aktualisiert: 26.04.2014.
[11]Kluwe et al. nennt diese Eigenschaften „Selektivität und Begrenztheit“. Tversky und Kahneman haben im  Laufe ihres Forschungsprogramms rund 50 bis 100 verschiedene Arten der kognitiven Verzerrungen definiert. Vgl. Kluwe, R.H. (Kognition. o.J.): Lexikon der Psychologie – Kognition, in: Spektrum der Wissenschaft Verlagsgesellschaft mbH (Hrsg.): Lexikon der Psychologie, Heidelberg o.J..
[12]Der Framing-Effekt wird insbesondere im Verkauf intensiv genutzt. Die Anordnung einer Sache oder das Hervorheben bestimmter Eigenschaften können  verschiedene Emotionen ansprechen. So werden positive Emotionen für ein bestimmtes Produkt bei der Darstellung von besonders teuren Gütern aktiviert. Siehe auch: „Neuroselling“. Mehr Informationen zu Vertriebstechniken siehe: Website des Deutschen Vertriebs- und Verkaufsleiter Kongresses, http://www.dvvk.de/.
[13]Dobelli, R.: Die Kunst des klugen Handelns: 52 Irrwege, die Sie besser anderen überlassen, München 2012, Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009.
[14]Vgl. Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S.11.
[15]Siehe Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S. 21.
[16]Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S. 316, Chapman, A.: Nudge theory, in: http://www.businessballs.com/nudge-theory.htm, 2014, zuletzt aktualisiert: 16.07.2014, Schnellenbach, J.: Wohlwollendes Anschubsen: Was ist mit liberalem Paternalismus zu erreichen und was sind seine Nebenwirkungen?, in: Perspektiven der Wirtschaftspolitik, Band 12/4, S. 445–459, München 2012.
[17]Siehe auch „Status Quo“. Chapman, A.: Nudge theory, in: http://www.businessballs.com/nudge-theory.htm, 2014, zuletzt aktualisiert: 16.07.2014, Dobelli, R.: Die Kunst des klaren Denkens: 52 Denkfehler, die Sie besser anderen überlassen, München 2011, Dobelli, R.: Die Kunst des klugen Handelns: 52 Irrwege, die Sie besser anderen überlassen, München 2012, Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009.[18]Chapman, A.: Nudge theory, in: http://www.businessballs.com/nudge-theory.htm, 2014, zuletzt aktualisiert: 16.07.2014, , John, P. et al: Nudge, Nudge, Think, Think: Experimenting with Ways to Change Civic Behaviour, London/New York 2011,  Granberg, D. (Hrsg.): Social judgment and intergroup relations : essays in honor of Muzafer Sherif, Berlin et al., 1992, S. 175ff.
[19]Vgl. Dobelli, R.: Die Kunst des klugen Handelns: 52 Irrwege, die Sie besser anderen überlassen, München 2012, S. 209f, Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S. 126, 129.
[20]Siehe Spiegel Online GmbH (Hrsg.): Interview with Alex Pentland: Can We Use Big Data to Make Society Better?, in: http://www.spiegel.de/international/zeit-geist/scientist-alex-pentland-argues-big-data-can-be-used-to-improve-society-a.html, vom 26.05.2014, zuletzt aktualisiert: 19.07.2014.
[21]Dilk, A., Littger, H.: Gewohnheiten ändern: Du musst besser werden!, in: http://www.spiegel.de/wirtschaft/gewohnheiten-raus-aus-der-routine-a-965136. html, vom 04.05.2014, zuletzt aktualisiert: 26.04.2014..
[22]Andersherum gilt dies für ungesundes Essen. Vgl. Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S. 9f.[23]Ein aktuelles Beispiel ist die „Ice Bucket Challenge“. Siehe: http://www.alsa.org/fight-als/ice-bucket-challenge.html.
[24]Vgl. Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S. 160, 308-330; siehe zudem Cialdini, R.B.: Influence  Science  and  Practice,  4.  Ausgabe, Needham 2000., Gigerenzer, G.: Risiko – Wie man richtige Entscheidungen trifft, München 2013, S. 1-35., sowie Gigerenzer, G. (Reply, 1996): On narrow norms and vague heuristics: A reply to Kahneman and Tversky, in: Psychological Review, Band 3/103, Washington 1996, S. 592-596, John, P. et al: Nudge, Nudge, Think, Think: Experimenting with Ways to Change Civic Behaviour, London/New York 2011,  S. 161, Schnellenbach, J.: Wohlwollendes Anschubsen: Was ist mit liberalem Paternalismus zu erreichen und was sind seine Nebenwirkungen?, in: Perspektiven der Wirtschaftspolitik, Band 12/4, S. 445–459, München 2012, et al.
[25]Ohne unmittelbares Feedback ist der Lernprozess kaum gegeben, Sunstein und Thaler nennen in diesem Kontext den Golfspieler, der den Ball nach dem Schlag wiederfinden muss um zu wissen, wie gut der Schlag war, vgl. Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009.
[26]Vgl. John, P. et al: Nudge, Nudge, Think, Think: Experimenting with Ways to Change Civic Behaviour, London/New York 2011, S. 159; ebenso: Sunstein, C.R., Thaler, R.H.: Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt, Berlin 2009, S. 308-330.

GewitterEs hilft nichts. Absolut nichts, wenn der griechische Regierungssprecher Gavril Sakellaridis heute im griechischen Fernsehen zum aktuellen Beschluss der Europäischen Zentralbank sagt: „Wir lassen uns nicht erpressen. Wir haben ein Mandat vom griechischen Volk erhalten.“ Was ist geschehen? Die EZB hat beschlossen, dass die Sonderregelung, griechische Staatsanleihen zur Absicherung von EZB-Krediten zu nutzen, ab dem 11. Februar nicht mehr gilt. Dies wird zu Liquiditätsproblemen Griechenlands führen. Die Forderung der griechischen Regierung nach ´Schuldenschnitt´ scheint zunehmend schwieriger zu realisieren.

Wo liegt der Knackpunkt hierbei? Er liegt unter anderem da, Ziele professionell zu definieren. Ziele, für deren Erreichung in diesem Fall die griechische Regierung voll verantwortlich sein muss. Gute Manager werden genau das tun. Ihr Erfolg hängt unmittelbar davon ab. Lassen Sie es mich umgekehrt formulieren, je größer der Beitrag anderer zur Erreichung meiner Managementziele ist, desto mehr bin ich bei der Umsetzung fremdbestimmt. Ein kapitaler Fehler, weil es meine Entscheidungs- und Verhandlungssituation massiv schwächt. Es mag mindestens zwei Gründe dafür geben, warum die Regierung ihren Wählern das Versprechen zum Schuldenschnitt gegeben hat:

1. Sie war sich der Unterstützung einiger maßgeblicher Stakeholder sicher, die für die Erreichung ihres Ziels wichtig sind. Unter anderem der italienischen- und französischen Regierung.  Vielleicht der EZB, der Europäischen Kommission und des Europäischen Parlaments. Eher nicht, der nicht unwichtigen Zustimmung der deutschen Regierung.  Äußerungen des griechischen Vize-Kulturministers Xydakis überraschen dann: „Schäuble benimmt sich, als führe er das Vierte Reich. (Die Freie Welt, 2015)“. Oder Finanzminister Varoufaris „Der Euro ist nicht zukunftsfähig. Die Art und Weise, wie die EU diese Krise anging, war monumental idiotisch. Die Europäische Zentralbank (EZB) hat die Situation nicht unter Kontrolle . . .  .(profil, 2015)“ Für einen ersten Eindruck gibt es bekanntlich keine zweite Chance, sagt der Volksmund. Der Nobelpeisträger Kahneman (2005), Vater der ´Kognitiven Verzerrung´, verleitet zur Schlussfolgerung, dass der erste Eindruck, den das Management-Team Tsipras´ hinterließ, schwierig zu korrigieren sein wird. Bei allem Bemühen um Rationalität, geht es auch darum, das Gesicht zu wahren. Für alle Parteien. Zumal die Zeit drängt. Ende Februar, steht die nächste Hilfskredit-Tranche an. Die an die Zahlung geknüpften Bedingungen sind von der griechischen Regierung noch nicht erfüllt.

2. Die Regierung spielt das vor einigen Tagen in meinem Post beschrieben Spiel Brinkmanship. In kleinen Schritten, mit zunehmenden Risiken wird das Spiel um die Regierungsversprechen eskaliert, bis die Situation dem Bedrohten, der Rest-EU, zu riskant erscheint und sie nachgibt. Zu dieser Strategie gehören neben anderen, gestreute Befürchtungen möglicher Panikreaktionen. Möglicherweise bedarf es eines Psychopathen, um dieses Spiel konsequent zu Ende zu führen. Eines, der auf der Psychopathie-Checkliste-revised (PCL-R) nach Robert D. Hare, die volle Punktzahl erhält. Mit dem Charme George Clooneys und der Gefühllosigkeit Hannibal Lecters. Ich bin nicht sicher, ob es den bereits im Spiel gibt. Hoffentlich nicht.

Wie schreibt der „alte“ Fahrensmann, Volker Altenähr, 28 Jahre Vorstand in diversen Versicherungen vor einigen Tagen in diesem Blog: „Jede Entscheidung muss sorgfältig vorbereitet werden, Sorgfalt geht dabei vor Schnelligkeit. Nur Mitarbeiter mit großer und langjähriger Erfahrung können unter Umständen schnelle Entscheidungen aus dem Bauch heraus  treffen, so wie ein sehr erfahrener Schachspieler bestimmte Situationen sofort erkennt und mit dem richtigen Zug antwortet.“ Tsipras und Varoufakis fehlen laut beider Wikipedia-Biographien diese Managementerfahrung.

Bleibt zu hoffen, dass beide gute, erfahrene Berater haben. Im Interesse Griechenlands und Europas. Und es bleibt zu hoffen, dass sie die konfrontative Brinkmanship-Strategie durch eine kooperative ablösen.

imageKonflikte. Schnell aufgeblasen wie Ballons. Oft mit explosiven Gemischen. Scheinbar virtuos mit machiavellschen Techniken oder eher tumb mit aufgeplusterten nationalistischen oder fundamentalistischen Backen. Selten mit voraus schauender Gelassenheit. Und Respekt. Fast egal. Noch so viele Nobelpreise für Spieltheorie[1] geben kaum Gewähr, kontrolliert Luft abzulassen. Das Problem scheint oft ein Mangel an  Fähigkeiten und Bereitschaft zur Umsetzung einfacher Erkenntnisse in die Praxis. Gedanken über eigentlich Selbstverständliches. What a shame we very often do not listen. Surrender might have a taste of sweetness to be accepted. Barlow and Williams singing[2].

Es scheint göttlich Fügung zu sein. Dass im Angesicht des Aetna, die Nähe Agrigents verspürend, von den zarten Gezeiten des thyrrenischen und ionischen Meeres umspült, mir über ein gar flüchtges Medium namens Internet, Namen zugespielt, zum Thema wohl, die scheinbar nichts zu tun haben miteinander. Wie Aiolos, dem griechischen Gott der Winde, mit Eos vermählt, der Göttin der Morgenröte, nahm mich dies Medium gastfreundlich auf und gewährte mir wie Aiolos dem Odysseus einst, für die Heimkehr zu den Gestaden der Erkenntnis günstge Winde. [3]

imageSoweit das poetische, durch den Blick vom Strand des Hotels auf den Aetna und das ionische Meer inspirierte Intro. Nun zum eher prosaischen Teil des Textes. In der gestrigen Ausgabe der International New York Times [4]  skizzierten die beiden ehemaligen Aussenminister Grossbritanniens und Russlands, Malcolm Rifkind und Igor Ivanov wie eine Lösung im Falle der Ukraine und darüber hinaus zwischen Russland und ‚dem Westen‘ aussehen könnte. Statt Kooperationen auszusetzen, sollten sie intensiviert werden.[8]
„First, there needs to be a concerted effort by all parties to ensure military and political restraint not only inside Ukraine, but outside as well. History tells us that one of the most difficult aspects of major-power crisis management is maintaining control over events.“[5]
„[…] Second, we badly need to improve military-to-military communication and engagement between NATO and Russian commands. If the Cold War taught us anything, it was that steps to reduce the fear of a surprise military attack by one party increase the decision time that leaderships have in a crisis. That acts as a crucial stabilizing influence.“[5]
[…] Third, we need to keep alive some direct dialogue between Russia and the West. The NATO-Russia Council was set up to enable contact and communication between the two sides when the relationship was better. But given the current circumstances, it should meet more frequently, not less.“[5]

Gleich welcher Kommunikationswissenschaftler auch immer, ob Schultz von Thun mit seinem 4-Ohrenprinzip, Watzlawicks ‚Selffullfilling Prophecy‘ , Kahnemans ‚ Kognitiver Bias‘ oder die Vorschläge der Ex-Aussenminister Rifkind und Ivanov in der New york Times, was scheint die Botschaft für Verhandlungen in Konfliktsituationen  zu sein?
1. Missverständnisse sind die Regel in Kommunikationssituationen und nicht die Ausnahmen.Erst recht zwischen unterschiedlichen Kulturkreisen. Unterschätzen wir dabei nicht die Differenzen zwischen vermeintlich ähnlichen Kulturen wie [Ich wage mich jetzt vermutlich weit vor 🙂 ] Pfalz und Kurpfalz. Was mir in diesem Zusammenhang wichtig ist, zu erwähnen, sind ‚Hidden Conflicts‘, die unter Umständen Jahrhunderte zurück liegen können.
2. Kommunikation sollte nur auf gleicher Augenhöhe geführt werden. Sich an Watzlawick erinnernd, heisst das, der Empfänger einer Botschaft ist massgeblich für deren Verständnis. Alleine das Verständnis des Senders – bei aller Überlegenheitsattitüde – reicht für eine gelungene Kommunikation nicht aus.
3. Permanente Treffen sind unverzichtbar, damit die verhandelnden Parteien die Ereignisse unter Kontrolle haben und nicht die Ereignisse die Parteien vor sich her treiben. Dabei scheint glaubwürdige Berechenbarkeit gerade zwischen militärischen Parteien besonders wichtig.
4. Ein gemeinsames, abgestimmtes ‚Desaster-Recovery Konzept‘ muss es ermöglichen, sich im Krisenfall häufiger, nicht seltener zu treffen. Exitstrategien mit vorher definierten, hart verifizierbaren Ausstiegsbedingungen sind unverzichtbar.
5. Und sich im Sinne des Songs von Gary Barlow und Robbie Williams ‚Shame‘ [6] und einer endlosen Zahl von systemischen Analysetechniken, dem anderen zuzuhören und sich in ihn hinein zu versetzen.
6. Konflikte verdienen nach Tom DeMarco, dem Erfinder der ‚Strukturierten Analyse‘, Respekt und ich möchte hinzu fügen , Geduld.[7]
7. Einige Anmerkungen zur Strategie ‚Tit-for-Tat‘. It’s an English saying meaning ‚equivalent retaliation‘ [Äquivalente Vergeltungsmassnahme]. Danach geht man immer mit einem positiven Bild des Verhandlungspartners in Gespräche hinein. Sollte der Partner das positive Bild im ersten Kontakt nicht rechtfertigen, spiegelt man im nächsten Kontakt dessen Verhalten. Der andere hat nach dieser Strategie ‚einen Schuss frei‘. Das Verfahren wurde von Anatol Rapoport und Robert Axelrod um 1980 herum als Ideallösung für das Gefangenen-Dilemma entwickelt.Die ideale Lösung sieht 1,3 Schuss frei vor für den Verhandlungspartner.
8. Last but not least nach DeMarco, braucht es die richtigen Leute zur richtigen Zeit am richtigen Ort.
Alles andere seien nach ihm Administrivialitäten. [7]

Die Untersuchungen des britischen Psychologen Kevin Dutton legen nahe, dass in politischen und militärischen Spitzenpositionen besonders viele funktionelle Psychopathen Verantwortung tragen. Sie entscheiden in extremer Ausprägung, frei von Emotionen, mit einer hohen Risikobereitschaft und erheblichem Manipulationsvermögen. [9] A big challange for each negotiation.

Zuletzt noch eine Erinnerung an die ca. 2.500 Jahre alten 32 Strategeme des chinesischen Generals Tan Daoji. Nach dem letzten der Strategeme, ‚Weglaufen ist die beste Methode‘ schreibt er, sei sich ergeben eine vollständige Niederlage, ein Vergleich eine halbe Niederlage. Flucht bietet die Chance später doch noch zu gewinnen. Der Rückzug war dann nur ein taktischer Zug. Ich plädiere im Sinne Tan Daojis  generell zu mehr taktischer Gelassenheit. Und weniger Reptiliengehirn.

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1 ] Die Spieltheorie ist ein Teilgebiet der Mathematik. Sie versucht rationales Verhalten in sozialen Konfliktsituationen abzubilden. Wie verhalten sich Mitglieder eines Kartells bei der Gestaltung von Preisen?  Gibt es Unterschiede im Verhalten von verhandelnden Parteien, die sich wieder treffen oder nicht wieder treffen?  Welche Strategie ist die beste in einem militärischen Konflikt? Zwischen zwei atomwaffenbestückten Machtblöcken  wie den USA und der damaligen UdSSR?  Welche Strategie ist die dominierende in zwischenmenschlichen Konflikten? Im letzteren Fall die überraschende Auskunft, dass der andere 1,3 Schuss frei habe, bis man sein Verhalten spiegele. 1,3 mal kann der andere sich daneben benehmen, bis man sein eigenes positives Verhalten dem des anderen anpasse (Tit For Tat).
2] Erschrecken Sie bitte nicht, die von  der Pop Group ‚Take That‘.
3] Homers Odysseus; Vgl. Wikipedia Aiolos
4] Igor Ivanov, Malcolm Rifkind, International New York Times, The Risk of a New Cold War, Aug 4, 2014
5] Ebenda
6] Youtube-Clip, siehe oben
7] Tom DeMarco, Der Termin, Roman über Multiprojektmanagement, siehe Tagebucheinträge
8] Nichts sollte aus meiner Sicht in unserer hochkomplexen Welt, primär den über Jahrhundertausende von Jahren erfolgreichen Verhaltensmustern Angriff, Flucht oder Tod stellen überlassen werden.                                                                                               9] Vgl. Youtube, Kevin Dutton, The Wisdom of Psychpaths

imageAristoteles Gedanke der Eudaimonea in Ehren, auch zum gelungenen Leben, der Reduktion auf das Wesentliche, braucht´s etwas Geld. Der Wirtschaftsnobelpreisträger Daniel Kahneman und sein Ko-Autor Angus Deaton befragten in 2008 und 2009 insgesamt 450.000 US-Amerikaner. Die Teilnehmer mussten ihr Einkommen preisgeben und beantworten, wie sie sich am Vortag gefühlt haben. Die Antworten wurden in drei Gruppen eingeteilt: Glück und Spaß, Sorgen und Traurigkeit und Stress. Zudem sollten sie ihr Leben auf einer Skala von null bis zehn einschätzen, wobei zehn die Höchstnote war.[1]

Ihr Fazit: Wer mehr verdient, ist für gewöhnlich glücklicher. Bis zu einem bestimmten Punkt. Ab einem Haushaltseinkommen von Brutto 75.000 Dollar (Anm.: 60.000 Euro) blieb die Lebensqualität mit jedem zusätzlich verdienten Dollar gleich. [1]

In Seattle scheint nun ein groß angelegtes Experiment zu starten. Es hat mit der sozialen Spaltung der US-amerikanischen Gesellschaft zu tun. Was Ursache, was Anlass ist, wer weiß es genau. Langfristig unter Umständen Kennedys ´Affirmative Action´, der Versuch der ´positiven Diskriminierung´, der diskriminierten Minderheiten zu Wohneigentum verhelfen sollte und 47 Jahre später zur Subprime- und Finanzmarktkrise beitrug. Der Wunsch nach Wohlstand oder Gier auch der NINJA-Kunden . Nicht nur der Madoffs oder Fulds. Reagans Wirtschaftspolitik des ´trickle down´, die davon ausging, dass der Wohlstand der Vermögenden nach und nach durchsickere in untere Einkommensschichten, wenn die oberen reicher würden. 1978 bezog das obere eine Prozent der US-Gesellschaft ein Jahreseinkommen von durchschnittlich 394.000 Dollar, 2010 waren es 1,1 Millionen. Im gleichen Zeitraum sank das kaufkraftbereinigte Einkommen eines durchschnittlichen männlichen Arbeiters von 48.000 auf 34.000 Dollar. [2] Es scheint zunehmend schwieriger zu werden, die ´Aristoteles-Kahneman-Deaton´-Empfehlungen umzusetzen. In der Juli/ August-Ausgabe des Magazins politico [3] schreibt der erfolgreiche Investor Nick Hanauer in einem Memo: From Nick Hanauer To: My Fellow Zillionaires, The Pitchforks Are Coming . . . For Us Plutocrats. „[. . .] I am one of those  .01%ers, a proud and unapologetic capitalist.“ „[. . .] with a life 99.99 percent of Americans can´t even imagine.“ „Realizing that, seeing over the horizon a little faster than the next guy, was the strategic part of my success.“ „[. . . ] And what do I see in our future now? I see pitchforks.“ Hanauer sieht die USA in einem vorrevolutionären Zustand. Die soziale Ungleichheit hat solch ein Ausmaß angenommen, dass das Land zu einem feudalen Staat verkommt. Zustände wie vor der Französischen Revolution.

In Seattle gibt es Initiativen unter anderem von Hanauer und dem ehemaligen Arbeitsminister unter Clinton, Robert Reich , die den landesweiten Mindestlohn im Bundesstaat Washington von 7,25 auf 15 Dollar pro Stunde anheben wollen. Es scheint der Beginn einer großen Bewegung, die von Seattle ausgehend, das ganze Land erfassen könnte. Mit überraschend geringem Widerstand. [2]

Den heutigen ´Yo man´- Beitrag mit einem alten Griechen, Aristoteles,  beginnend und mit dem ebenfalls bemerkenswerten, den Blick weitenden Denker DIogenes von Sinope beendend. Eher keine Lösung für gesellschaftliche Ungleichheiten. Trotzdem, zumindest ein Gedankenexperiment, um Freiheit zu gewinnen. Wenn die klimatischen Bedingungen halbwegs stimmen.

„Die Griechen […] beschlossen, mit Alexander gegen die Perser einen Kriegszug zu unternehmen, wobei er auch zum Oberfeldherrn ernannt worden war. Da bei dieser Gelegenheit viele Staatsmänner und Philosophen ihm die Aufwartung machten und Glück wünschten, dachte er, daß auch Diogenes von Sinope, der sich eben in Korinth aufhielt, ein Gleiches tun würde. Aber dieser blieb ungestört in seiner Ruhe im Kraneion [Platz in Korinth], ohne sich im Geringsten um Alexander zu kümmern; daher begab der sich zu Diogenes hin. Diogenes lag eben an der Sonne. Als aber so viele Leute auf ihn zukamen, reckte er sich ein wenig in die Höhe und sah Alexander starr an. Dieser grüßte ihn freundlich und fragte, womit er ihm dienen könnte. ´Geh mir nur´ versetzte er, ´ein wenig aus der Sonne.´ Davon soll Alexander so sehr betroffen gewesen sein und, ungeachtet der ihm bewiesenen Verachtung, den Stolz und die Seelengröße des Mannes so sehr bewundert haben, daß er, als seine Begleiter beim Weggehen darüber scherzten und lachten, ausrief: ´Wahrlich wäre ich nicht Alexander, ich möchte Diogenes sein.‘“ [4]

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1 ] Vgl. Philip Faigle, 60.000 Euro reichen für ein schönes Leben, Die ZEIT, 7. September 2010, http://www.zeit.de/wirtschaft/2010-09/studie-reichtum-glueck
2 ] Vgl. Markus Grill, Angriff der Heugabeln, DER SPIEGEL, 31/ 2014
3 ] Vgl. Nick Hanauer, The Pitchforks Are Coming For Us Plutocrats, politico, July/ August 2014, http://www.politico.com/magazine/story/2014/06/the-pitchforks-are-coming-for-us-plutocrats-108014.html#.U9Y9ksvlrIU
4 ] Wikipedia, Diogenes von Sinope

Dietrich Brunner, Betriebswirt, IBMDietrich Brunner hat seine Bachelorarbeit über das Thema Neuroselling bei mir in 2012/ 2013 geschrieben. Dietrich verglich Forschungsergebnisse des renommierten Psychologen und Marketingexperten Robert Cialidini und des Wirtschaftsnobelpreisträger und Psychologen Daniel Kahneman zu den Themenbereichen Verkaufspsychologie und kognitive Verzerrungen mit aktuellen Ergebnissen der Gehirnforschung. Ziel seiner Arbeit war es ein Set hilfreicher und wissenschaftlich fundierter Werkzeuge an die Hand zu bekommen, um erfolgreich zu verkaufen und sich halbwegs erfolgreich gegen Manipulationen  zur Wehr zu setzen. Es war für mich ein Vergnügen Dietrichs Arbeit zu betreuen.

„Jeder lebt davon, dass er etwas verkauft.“ Robert Louis Stevenson (1850-1894)

Vielleicht ist Ihnen Folgendes schon mal passiert: Sie spazieren durch ein Kaufhaus und ein Produkt erweckt ihr Interesse – zum Beispiel ein neuer Fernseher. Sie überlegen sich, ob der Austausch ihres alten Fernsehgerätes bereits notwendig ist. Einige Augenblicke später ist der Verkäufer zur Stelle und bemerkt beiläufig im Gespräch mit Ihnen, dass es sich um ein ausgezeichnetes Modell handele und nur noch wenige dieser speziellen Ausführung verfügbar seien. Eigentlich sei nur noch ein Gerät auf Lager. Plötzlich haben sie das Gefühl, dass sie schnell handeln müssen und bestellen unverzüglich. Die Entscheidung fällt schnell, ohne lang zu überlegen und sie fühlt sich zudem auch (erstmal) noch gut an.

Was passiert bei schnellen Kaufentscheidungen wirklich? Hat es etwas mit der menschlichen Psyche und der Funktionsweise des menschlichen Gehirns zu tun? Die Antwort kurz und knapp : Ja, es hat. Geschehen ist Folgendes : Sie sind der Manipulation eines Verkäufers zum Opfer gefallen. Nicht selten haben Sie bei solch einem Kauf im Nachhinein ein schlechtes Gewissen oder überlegen sich in einem ruhigen Moment, wie es überhaupt zu dem Kauf kommen konnte.

Der renommierte, inzwischen emiritierte Regent´s Professor für Psychologie und Marketing an der Arizona State Universität Robert Cialdini hat die wichtigsten Tricks von Verkäufern eingehend untersucht und sich dazu in einige Verkäuferschulungen eingeschlichen. Die Ergebnisse sind in dem spannend zu lesenden Buch  “Die Psychologie des Überzeugens” zu lesen. Verständlich und wissenschaftlich fundiert. Lesenswert für alle, die ihre Überzeugungskraft verbessern wollen und gleichzeitig nicht mehr so oft zu den Manipulierten gehören möchten.

Die wichtigsten Überzeugungsprinzipien sind, ohne eine Unterscheidung in der Wirksamkeit zu treffen folgende.

Prinzip der Gegenseitigkeit:  Wer jemals auf einem türkischen Bazar war und sich über die Freundlichkeit, die Gastfreundschaft und scheinbare Geschenke der Verkäufer – wie kostenlosen Tee und zahlreiche Süßigkeiten – wunderte, wird spätestens jetzt wissen, was dahinter steckt: Das Prinzip der Gegenseitigkeit.

  1. Ein ideales Prinzip für Überredungskünstler. Selbst auf ungewollte Gefälligkeiten reagieren wir mit einem Drang auf Gegenleistungen. Wenn ein Verkäufer beispielsweise vor dem Verkaufsgespräch wohlwollend ein Kaffee oder andere Gefälligkeiten anbietet, setzt er dieses Prinzip ein. Ein offensichtlicher Trick. Trotzdem sehr wirksam.
  2. Das Prinzip der Gegenseitigkeit findet sich in einigen Sprichwörtern wieder, zum Beispiel  “Eine Hand wäscht die andere” oder mit “Wie du mir, so ich dir”. Dahinter steckt ein tief verwurzeltes Bedürfnis von Menschen, Gefallen zu erwidern. Dieses Bedürfnis dient vermutlich dem Erhalt von Gemeinschaften.

Autoritätsprinzip:  In einer Werbung beschreibt ein Herr Doktor im weißen Kittel (Symbol der Autorität) die Vorzüge eines Produktes. Dieses schneidet im Vergleich zu anderen Produkt natürlich besser ab. Denn es wurde von einem Experten empfohlen.

  1. Generell haben Titel und Statussymbole eine starke Wirkung auf Menschen. Einem Doktor-Titel kauft man so einiges ab. Das Gleiche gilt für einen Anzug, der einen Verkäufer mit einer Aura von Seriosität umgeben soll.
  2. Menschen sind generell bequem und lassen sich gerne leiten, indem sie zum Beispiel auf eine Expertenmeinung zurück greifen. Denn ein Experte ist nicht umsonst ein Experte auf seinem Gebiet und wird schon wissen, von was er spricht.  So ist die zumindest das allgemeine Verständnis. Als Experte kann dabei jeder gelten, der sich entweder als einer ausgibt oder für einen Experten gehalten wird.

Prinzip der Konsistenz:  Zu einmal getroffenen Entscheidungen sollte man stehen und gemachte Aussagen nicht widerrufen. So werden wir erzogen. Als unzuverlässig möchte niemand gelten. Die Angst davor sitzt tief und bietet eine Angriffsfläche für Überzeugungskünstler. Im Verkaufsgespräch kurz erwähnt, dass das Produkt einem gefällt und der Verkäufer weiß wie er das Gespräch auch bei noch bestehenden Zweifeln erfolgreich abschließen kann: “Sie haben doch gesagt, dass ihnen das Produkt gefällt … Ihr Zögern nach den vielen positiven Aussagen zu dem Produkt verstehe ich nicht. Zögern sie nicht lange, bestellen sie es noch heute bevor es ausverkauft ist!“

Knappheitsprinzip; Ein weiteres Prinzip, welches mit Angst arbeitet, ist das Knappheitsprinzip. Gerade vor dem Hintergrund der großen Auswahl und ständiger Verfügbarkeit ( “Heute bestellt – morgen schon da!” ) haben wir häufig Angst, einen Produktwunsch mal nicht verwirklicht zu sehen. Dies könnte uns in unserer Entscheidungsfreiheit einschränken und wir könnten aus unserer Sicht heraus unter Umständen als Versager dastehen. Beispielsweise der letzte verfügbare Fernseher. Überall schon fast ausverkauft und wir haben noch die Gelegenheit, das letzte Exemplar erwerben zu können. Diesen Deal zu verpassen, würde schmerzähnliche Gefühle in unserem Gehirn auslösen. Später dazu mehr. Zumindest denken wir so. “Das letzte Einzelstück” oder “Exklusives Angebot”, das sind die Schlagworte, welche uns zu unüberlegtem und schnellem Kaufen anregen sollen.

Das Prinzip der Sympathie: Wir lassen uns gerne von Freunden eine Empfehlung geben. Meistens empfehlen unsere Freunde wirklich etwas Gutes und haben unser Wohl im Sinn. Interessant wird es, wenn der Verkäufer sich als unser Freund ausgibt oder uns besonders sympathisch erscheint. Dann kann die Sympathie dazu führen, dass wir uns auch eher überzeugen lassen, obwohl wir die Entscheidung oder den Kauf gar nicht wollen. Was Verkaufsprofis wissen: Änlichkeiten und gleiche Interessen führen zu Sympathie. Einige gemeinsame Interessen am Anfang des Verkaufsgesprächs erwähnt, Ähnlichkeiten besprochen und der Kauf fühlt sich gut an.

Der Wirtschaftsnobelpreisträger Daniel Kahneman beschreibt sehr eindrucksvoll und verständlich in seinem Bestseller “Schnelles Denken, langsames Denken” aus 2013  die zwei verschiedenen Funktionsweisen des Gehirns. Er nennt sie System 1 und System 2. System 1 arbeitet automatisch, schnell, überwiegend mühelos und ohne willentliche Steuerung. Zudem ist es impulsiv und intuitiv. Es hilft uns unter Zeitdruck oder in komplex erscheinenden Situationen, Entscheidungen zu treffen. System 2 greift nur ein, wenn bewusste Entscheidungen oder anstrengende mentale Aktivitäten durchgeführt werden müssen. System 1 verfügt dann über keine Heuristiken, keine auf Grund von häufigen bewährten Erfahrungen internalisierte Handlungsmuster. Die Aktivitäten von System 2 gehen oftmals mit dem subjektiven Erleben von Handlungsmacht, Entscheidungsfreiheit und Konzent­ration einher.

Alle zum Beginn des Artikels erwähnten Prinzipien (Sympathie, Knappheit, Konsistenz etc.) haben eines gemeinsam: Sie lassen uns unüberlegt handeln, verleiten uns zu automatisiert ablaufenden Denkweisen indem sie tief verwurzelte psychologische Muster nutzen.  Ein Überfluss an Informationen und eine zu große Anzahl an Alternativen führt auch dazu, dass Kaufentscheidungen trotz aller verfügbaren Transparenz schwerer zu treffen sind. Wie kann man bei einer großen Zahl verschiedener Alternativen noch die richtige Entscheidung treffen? Ganz einfach: Indem man sich an der Entscheidung der Mehrzahl der Menschen orientiert. Was viele Andere tun, die uns ähnlich sind, kann nicht ganz falsch sein. “Ihre Nachbarn haben das Produkt bestimmt auch schon” oder “ …bereits Millionen zufriedener Kunden” sollen uns Orientierung bieten und uns zum Kauf überreden.

Ein kleiner Test zur Veranschaulichung der Arbeitsweisen der Kahnmanschen Systeme 1 und 2: Ein Baseball-Schläger und ein Ball kosten 1,10 Dollar. Der Schläger kostet einen Dollar mehr als der Ball. Wie viel kostet der Ball? Mit großer Wahrscheinlichkeit wird ihnen sofort und intuitiv von System 1 die falsche Lösung vorgeschlagen. So nennen beispielsweise 80 bis 90 Prozent aller von Kahneman befragten Studenten an Elite-Universitäten die falsche Antwort von zehn Cent, weil diese von System 1 schnell vorgeschlagen wurde. Die richtige Antwort ist hingegen fünf Cent. Wenn der Ball zehn Cent kostete und der Schläger einen Dollar mehr, wäre der Preis beider zusammen 1,20 Dollar. Zur richtigen Antwort gelangt nur, wer die schnelle intuitive Antwort des Systems 1 verwirft und System 2 bemüht. 

In Verkaufssituationen ist es aus Sicht des Verkäufers wichtig, System 1 anzusprechen. Der Kunde denkt dann emotional und entscheidet auf Grund automatischer Handlungsabläufe. Es genügt bereits beispielsweise zu erwähnen, dass der Fernseher der letzte ist und das automatisch agierende System 1 regelt den Rest und entscheidet: Schnelles Handeln ist erforderlich.

Durch die moderne bildgebende Verfahren in der Gehirnforschung ist es möglich, Hirnaktivitäten zu messen und einen Einblick in die “Black-Box” des Gehirns zu erlangen. Ein wichtiges Verfahren hierbei ist die funktionelle Magnetresonanztomographie (fMRT), die es ermöglicht die Aktivitäten von Hirnarealen, die einer bestimmten Denkweise zugeordnet werden können, darzustellen. Dies kann am Beispiel des folgenden Experimentes besonders eindrucksvoll gezeigt werden. In der Studie “ Neuronal Predictors of Purchases“ ( Neuronale Anzeichen von Kaufentscheidungen) hat Brian Knutson und sein Team versucht herauszufinden, ob es möglich ist, Kaufentscheidungen mit Hilfe neuronaler Aktivitäten im Gehirn vorherzusagen. Das erstaunliche Ergebnis der Studie: Es geht. Das Experiment ist so aufgebaut, dass den Probanden während der Messung ihrer Gehirnaktivitäten zunächst ein Produkt gezeigt wird. Beispielsweise eine Schachtel Pralinen. Das Gehirn reagiert mit einem Anstieg von Aktivität in dem Areal, dem das Belohnungssystem zugeordnet wird. Dieses Areal wird eher der emotionalen Denkweise des Systems 1 zugeordnet. Wird dem Probanden anschließend das Produkt zusammen mit dem Preis gezeigt, wird die Insula aktiv, eine Region des Gehirns, die für physischen oder mentalen Schmerz verantwortlich ist. Bei der direkt anschließenden Entscheidungsfrage – immer noch in der fMRT-Röhre liegend – über den Produktkauf werden Aktivierungsunterschiede im präfrontalen Cortex festgestellt. Diese Region gilt als das rationale Entscheidungszentrum des Gehirns. Wäre also Kahnemans System 2 zuzuordnen.

Der Ablauf im Gehirn während dieses Entscheidungsprozesses kann stark vereinfacht so beschrieben werden: Wenn ein richtiges Verhältnis von “Belohnung” (hier Aktivität im Belohnungszentrum des Gehirns) und “Bestrafung” (Aktivierung der Gehirnregion um die Insula) wird das Produkt gekauft. Das heißt vereinfacht gesagt, findet ein Abgleich zwischen Belohnung und Schmerz statt. Übersteigt das positive Gefühl über den Produkterwerb den damit verbunden Schmerz des Geldverlustes wird das Produkt erworben. Das heißt das Gehirn kauft mit.

Abschließend kann man über die klassischen Prinzipien der Manipulation in Verkaufssituation sagen, dass diese sich die Funktionsweisen des menschlichen Gehirns virtuos zunutze machen. Bildgebenden Verfahren der Hirnforschung deuten darauf hin, was seit Jahrtausenden bewährte Praxis in Kauf- und Verkaufssituationen ist.

Bleibt letztlich die Frage nach der Relevanz von Experimenten mittels funktioneller Magnetresonanz-Tomographie. Noch gibt es Raum für Skepsis. Die NeurowissenschaftlerJürgen Gallinat und Simone Kühn führten faszinierende fMRI-Studien durch, um unterbewusste Gehirnaktivitäten von Apple- und Samsung-Nutzern zu erfassen beim Betrachten der verschiedenen Brands. Enjoy it.

Sie: Maly – nicht noch einen Artikel zu dem Thema. Es reicht.
Ich:
Keine Sorge, es geht mir heute nicht um unternehmensethische Betrachtungen zu Boni sondern um einige Überlegungen zu deren strategischem Einsatz aus der Sicht von Boards.

Bis vor wenigen Tagen war die eidgenössische Volksinitiative gegen die Abzockerei [1]  der vorläufige Höhepunkt dieses Jahres  in Sachen Bonuszahlungen. Anlass war der ´Golden Handshake´ des ehemaligen Novartis-Präsidenten Vasella in Höhe von 72 Millionen Schweizer Franken [2]. In der Huffington Post vom 10. März 2013 wurde ein weiterer Anlass zur Steigerung der Empörung von Nicht-Bankern publiziert, der sich auf eine aktuelle Recherche von Reuters bezieht[3]. Danach haben trotz Massenentlassungen  und öffentlichen Bescheidenheits-Bekundungen 35 der größten Banken der Welt in 2012 mehr Geld ausgeschüttet als in 2011. Die Ausgaben stiegen um 10 Milliarden auf insgesamt 275 Milliarden Euro [3]. Irgendwie scheint die Branche die Geduld von Steuerzahlern und deren Bankenaversion deutlich zu unterschätzen. Wie auch immer – das ist heute nicht mein Thema. Ich frage mich, warum die Boards börsennotierter Unternehmen sich nicht herausgefordert fühlen, Bonuszahlungen viel selektiver, taktischer oder strategischer einzusetzen.

Untersuchungen  aus den 90er Jahren zeigen [4], dass aktienbasierte Boni ein zweischneidiges Schwert sind. Sie können einerseits zu übertrieben riskantem oder  andererseits zu zurückhaltendem Verhalten führen. Martin, Gomez-Mejia und Wiseman  haben im Rahmen ihrer Untersuchungen von 1996 bis 2009 insgesamt 9143 CEOs ein Jahr lang beobachtet [5]. Ihr Ziel war es, einen Indikator festzulegen, „der die persönliche Neigung einer Führungskraft, Risiken einzugehen, in Bezug setzt zu den Forschungs- und Entwicklungsausgaben, dem Investitionsvolumen und den langfristigen Schulden des Unternehmens.“ Sie haben zudem den aktuellen Reichtum, der sich aus dem gegenwärtigen Wert  der Aktienoptionen von CEOs ergibt  und deren zukünftige Wertentwicklungen ins Verhältnis gesetzt (s. Abbildung). Das ebenso interessante wie einfache Ergebnis: Sobald der erwartete Reichtum etwa um ein Prozent zu steigen versprach, nahm die Bereitschaft Risiken einzugehen um 33 Prozent zu. Befürchteten die Führungskräfte einen Verlust des Vermögens um einen Prozent, sank die Risikobereitschaft um 18 Prozent.

Wichtig für Boards scheint es zu sein, sich klar zu machen, dass die Risikobereitschaft von CEOs beeinflussbar ist und sich im Laufe der Zeit stark ändern kann. CEOs sind bereit höhere Risiken einzugehen, wenn ihre Aktien noch nicht so viel wert sind und wenn sie davon ausgehen, dass es in naher Zukunft zu einem deutlichen Wertzuwachs kommen wird. Die gleichen CEOs werden  später vorsichtiger sein, wenn sie einen potentiellen Verlust – Kahnemans Risikoaversion – befürchten. Die Autoren weisen darauf hin, dass Menschen im Durchschnitt risikobereiter werden, wenn das Verhältnis zwischen potentiellem Gewinn und möglichem Verlust 2:1 beträgt [6]. Wenn das Verhältnis aus persönlichem Zugewinn und Verlusten größer 2:1 ist, könnte ein CEO versucht sein, zu hohe Risiken einzugehen oder zu vorsichtig zu sein, wenn das Verhältnis kleiner als 2:1 ist.IMG_1935[1]

Boards, die auf einen Innovations- und Expansionskurs setzen, sollten sich bewusst machen, ob der CEO bereits über ein beachtliches Vermögen verfügt. Verdiente CEOs mit dickem Aktienpaket könnten sich so risikoavers verhalten, dass es Sinn macht, sie rechtzeitig durch einen neuen Kandidaten auszuwechseln, der weniger Vermögen zu verlieren und mehr zu gewinnen hat.

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1] http://www.abzockerinitiativeja.ch/eidgenossische-volksinitiative-gegen-die-abzockerei/
2] Neue Zürcher Zeitung, 12. März 2013, 23:49, Daniel Vesella zieht in die USA, http://www.nzz.ch/aktuell/wirtschaft/wirtschaftsnachrichten/daniel-vasella-zieht-in-die-usa-1.18044511
3] Huffington Post, Bank Pay Rose In 2012 Despite Cutback Efforts, Reuters |  Posted: 03/10/2013 8:00 am EDT http://www.huffingtonpost.com/2013/03/10/bank-pay-2012_n_2847544.html
4] Geoffrey Martin, Luis Gomez-Mejia und Robert M. Wiseman, Harvard Business Manager, November 2012, Reichtum macht vorsichtig, S.12-13
5] Selected Works of Geoffrey Martin,  http://works.bepress.com/cgi/viewcontent.cgi?article=1001&context=geoffrey_martin
6] Bei Daniel Kahneman, Schnelles Denken, langsames Denken, 2012, Siedler Verlag, finden sich auf den Seiten 342 ff einige Anmerkungen zu Risikoaversionen. Auf Seite 348 in Abbildung 10 wird die Reaktion auf Gewinne und Verluste durch eine S-förmige Kurve beschrieben. Die beiden Teile der S-Kurve ober- und unterhalb des Wendepunktes sind nicht symmetrisch. Die Reaktion auf Verluste ist um den Faktor 2 stärker als die Reaktion auf entsprechende Gewinne. Weitere Informationen finden Sie unter Nathan Novemsky und Daniel Kahneman, The Boundaries of Loss Aversion, Journal of Marketing Research 42 (2005), S. 119-128

27 Jahre lang habe ich andächtig und ohne den geringsten Zweifel an eines der wichtigsten Tools für Manager geglaubt und es regelmäßig umgesetzt. Management by Objectives oder MBO. Das Kultobjekt schlechthin für Führungskräfte.

Um was geht es bei MBO? Und was hat meine Zweifel ausgelöst?
MBO ist ein Verfahren zur Führung von Unternehmen. Unabhängig davon, wie groß sie sind. Das Prinzip ist einfach und wurde 1955 vom Großmeister der Unternehmenführung, Peter Drucker formuliert. Das Top-Management beginnt dabei mit der Formulierung von Unternehmenszielen. Diese sollten bestimmte Anforderungen erfüllen. Zum Beispiel Unmissverständlichkeit, Messbarkeit und Terminierbarkeit. Die Anforderungen an Ziele werden in dem Akronym SMART zusammen gefasst. Wichtig ist, dass die Ziele einer Führungsebene der nächsten untergeordneten Ebene nicht vorgegeben werden sondern mit ihr vereinbart werden. Deshalb heißt das Verfahren Management durch Zielvereinbarung und nicht Management durch Zielvorgabe. Die anfänglich vorgegebenen Ziele werden mit der jeweils unmittelbar untergeordneten Führungsebene auf Konsistenz und SMARTheit geprüft. ALso passt es und geht es überhaupt? Am Ende der Gespräche stehen gemeinsam vereinbarte Ziele.

Die Ziele werden innerhalb der Organisation von oben nach unten, Schritt für Schritt zwischen  den Führungskräften vereinbart.Unternehmensziele des Top- Managements werden für untergeordnete organisatorische Einheiten, z. B. die Forschung, die Entwicklung, die Produktion etc. detaillierter, sich im Rahmen der Zielvorgaben idealerweise bewegend, formuliert. Eine Kaskade von Zielvereinbarungen transportiert die Ziele der Leitung über das mittlere Management in das untere Management. Bei einem Unternehmen mit fünf bis zehn  Hierarchieebenen  ein beeindruckendes Vorhaben. Das Unternehmen bewegt sich dann bildlich in geschlossener Formation in die selbe Richtung. 500.000 Mitarbeiter zum Beispiel beim VW- Konzern. Idealerweise keine verschwendeten Ressourcen. Die vierfache Größe des Standortes Wolfsburgs. Weltweit. Schon im Frühjahr beginnen die inhaltlichen Planungen der Objectives für das Folgejahr. Parallel dazu die Budgetplanungen und die Planungen der Fortbildungen. Alles aus einem Guss. Unbelievable und natürlich nur unter erheblichen Verlusten umsetzbar. Nach Genehmigung der Objectives und der zugehörigen Budgets beginnt das aufwändige Controlling. Regelmäßige monatliche Gespräche mit der nächsten niedrigeren Führungsebene, um die Fortschritte zu überwachen und um steuernd einzugreifen.

Von Peter Drucker stammt ein weiteres Leitmotiv des MBO-Ansatzes „You can only manage what you can measure.“ Ziele stehen und fallen also mit ihrer Messbarkeit. Stellen Sie sich eine Organisation vor mit nur fünf Hierarchieebenen und einer Instanzenbreite (Anzahl der Einheiten pro Ebene) von jeweils fünf. Fünf Einheiten der obersten Ebene sind 5 x 5 der folgenden Ebene zugeordnet und 5 x 5 x 5 der darauf folgenden etc. . 3.125 organisatorische Einheiten (Stellen), die Ziele formulieren und vereinbaren. Vielleicht nur drei pro Einheit. Obwohl die meisten Manager die Neigung haben mehr zu formulieren. Dann reden wir über ca. 10.000 Ziele, die formuliert, diskutiert, umgesetzt und kontrolliert werden müssen. Jedes der drei Ziele pro Leitungsstelle wird 12 mal im Jahr angesehn und diskutiert. Häufig sehr emotional, weil die Erreichung von Zielen (Zeit, Budget, Qualität) eher die Ausnahme ist. Durch die Verknüpfung von Bonuszahlungen an die Erreichung der Ziele wird dieser Vorgang zusätzlich emotionalisiert. [1]

Worauf will ich hinaus? Ich möchte Ihre Aufmerksamkeit darauf lenken, dass durch dieses sich häufig wiederholende Prozedere die Aufmersamkeit aller damit Befassten außerordentlich auf die Ziele und die damit verbundenen Aufgaben fokussiert ist.

Nun kommt ein interessantes Experiment ins Spiel, dass meine Zweifel an der uneingeschränkten Tauglichkeit des MBOs geweckt hat. Die Gorilla- Studie ´The Invisible Gorilla: And Other Ways Our Intuition Deceives Us´von Christopher Chabris und David Simons beschreibt dies. Vorab, diese Studie verdeutlich zwei wichtige Tatsachen über mentale Prozesse: Wir können gegenüber dem Offensichtlichen blind sein, und wir sind darüber hinaus blind für unsere Blindheit. Über den Zusammenhang mit unserer MBO-Methode später mehr. Sehen Sie sich zuerst den YOUTUBE- Clip über das Experiment an.

Lassen Sie uns den Film noch einmal kurz zusammenfassen. Zwei Mannschaften spielen sich Basketbälle zu. Ein Team trägt weiße Hemden und das andere schwarze. Die Betrachter des Films werden aufgefordert, die Zahl der Ballwechsel der weißen Mannschaft zu zählen und die schwarzen Spieler zu ignorieren. Das ist ein schwierige Aufgabe, die volle Konzentration verlangt. Ungefähr in der Mitte des Videos erscheint eine Frau, die als Gorilla verkleidet ist, überquert das Spielfeld und verschwindet wieder. Der Gorilla ist neun Sekunden lang zu sehen. Tausende von Menschen haben sich das Video angesehen. Etwa der Hälfte von ihnen fällt nichts Ungewöhnliches auf. Ursache dieser Blindheit ist die Zählaufgabe und vor allem die Anweisung, eines der Teams zu ignorieren. Niemand, der das Video ohne diese Aufgabe betrachtet, würde den Gorilla übersehen. Das bemerkenswerte Ergebnis dieser Studie ist, dass Menschen deren Ergebnis überraschend finden. Tatsächlich sind die Filmbetrachter, die den Gorilla nicht gesehen haben, fest davon überzeugt, dass er nicht da war. Sie können sich nicht vorstellen, dass ihnen ein so wichtiges Ereignis  entgangen sein soll.

Was nun, wenn die Formulierungen unserer Zielvereinbarungen ähnlich der Studie gestaltet wären. Die Betrachtung eines bestimmten Sachverhaltes explizit ausgeschlossen wäre. Vielleicht ist es das auch durch die ständige Wiederholung der Vereinbarungen. Was wenn wir drastische Veränderungen innerhalb unseres Unternehmens oder des Unternehmensumfeldes nicht wahrnehmen, weil wir blind sind genüber dem Offensichtlichen und darüber hinaus blind für unsere Blindheit. Wir nehmen Dinge nicht wahr, weil sie unserem internen Modell der Welt nicht entsprechen und wir durch durch die Umsetzung von MBO so geprimt sind, dass wir sie nicht wahrnehmen können. [2]

1] Dazu in einem anderen Blog mehr.
2] Mehr Informationen zum Priming im neuen Buch von Daniel Kahneman, Schnelles Denken, langsames Denken, Siedler Verlag, München, 2011, S. 69 – 80