Mit ‘Risiko’ getaggte Beiträge

Thailand.  Ein Drittel des Landes unter Wasser. Ebenso geflutet, wichtige Produktionsstätten der Technologiebranche. Die Liste betroffener US-amerikanischer Unternehmen ist lang. Die menschlichen Auswirkungen – tragisch. 40 Prozent aller Festplatten weltweit werden im Königreich produziert. [1] Wie konnten die betroffenen Unternehmen im Rahmen ihrer Planung der Fabriken dieses Risiko übersehen. Kalkül oder Schlamperei? 

 Der Zusammenhang zwischen Monsun, Erosion im Himalya und Hochwasser scheint wissenschaftlich gesichert.[10] Und es scheint ein sich selbst verstärkender Regelkreis zu sein. Das riecht nach exponentiellem Wachstum und dem „Frosch-Effekt“. [12]  Ist die aktuelle Situation rein betriebswirtschaftlichen Gründen geschuldet? Kurzfristige Gewinnorientierung. Vernachlässigung von Risikomanagement aus Kostengründen? Oder ist es Schlamperei? Nach Gary Hamel und Coimbatore Prahalad beschäftigen sich Führungskräfte mit weniger als drei Prozent ihrer Zeit mit Risikomanagement. [2] Bei 40 bis 60 Stunden pro Woche blieben da ein bis zwei Stunden. Nicht gerade viel. Anders herum – entschieden zu wenig!

Kalkül: Risikoanalyse und Risikomanagement sind kein mathematisches Teufelszeug. Allerdings – Risikomanagement verursacht Kosten. Für die Riskoanalyse und die u.U. Fülle an Maßnahmen, die erforderlich sind, vorbeugend oder eventual, Risiken zu minimieren. Risiken, von denen man nicht weiß, wann sie eintreten. Wahrscheinlich erst nach Ablauf des Vertrages als CEO oder COO. Die letzte Flutkatastrophe vergleichbaren Ausmaßes in Thailand liegt immerhin 50 Jahre  zurück. Kein Grund also das aktuelle Betriebsergebnis zu belasten. Nehmen wir an, das Risikomanagement der Unternehmen sei professionell gewesen. Alternative Szenarien seien auf leistungsfähigen Rechnern wissenschaftlicher Institute durchgerechnet worden. Oder in den Datenbanken großer Rückversicherer wäre recherchiert worden. In diesem Fall hätten die Unternehmensleitungen vielleicht billigend in Kauf genommen, dass es zu materiellen und personellen Schäden hätte kommen können und man dieses Szenario im Rahmen einer Kosten-Nutzen-Rechnung für das Günstigere gehalten hätte. Die rechnerische Vorgehensweise ist hier prinzipiell einfach und emotionslos:

1. Man bestimme die finanziellen Auswirkungen der Katastrophe. [3]
2. Man schätze deren Eintrittswahrscheinlichkeit. [4]
3. Man berechne den sogenannten Erwartungswert, hier den zu erwartenden finanziellen Schaden. [6]
4. Man schätzt den geldwerten Nutzen (min/ max) verschiedener Alternativen.
5. Man entscheidet sich für die Alternative mit günstigerer Amortisationszeit (=Kosten/ Nutzen).

Schlamperei: Was nun, wenn Schlamperei die Ursache wäre? Verständlich in einer Wirtschaftswelt, die immer schneller getaktet ist. [7] Alleine in Deutschland leiden 4 Millionen Bürger an behandlungsbedürftigen Depressionen. Weltweit sind dies 121 Millionen Menschen.[8]  Vielleicht Schlamperei als Preis für eine Geschäftswelt, in der Manger ‚Zeitansager‘ sind und keine ‚Uhrmacher‘. Metaphern von James Collins und Jerry Porras aus ihrem Buch „Build to Last“ für verschiedene Typen von Führungskräften. [9]  Der Uhrmacher ist danach ein Manager, der etwas Dauerhaftes schaffen möchte. Für ihn ist Gewinn ein Mittel, das dem Zweck dient,Qualität für seine Kunden zu generieren. Sein Ziel ist die langfristige Wertsteigerung. Sein Denken ist strategisch. Der Zeitansager möchte nur die Früchte des Augenblicks ernten. Für ihn sind Mittel und Zweck Geld. Er möchte Gewinn machen, um noch mehr Gewinne zu machen. Der Kunde steht nur scheinbar im Mittelpunkt seines Interesses. Die Richtgröße des Zeitansagers ist der Shareholder Value‘. Sein gedanklicher Vater Alfred Rappaport.

Den  Herstellern von Festplatten in Thailand, z.B. der kalifornischen Western Digital, und ihren Kunden drohen erhebliche Lieferengpässe für Bauteile.  „Man werde mehrere Quartale brauchen, um sich von der Naturkatastrophe zu erholen“, sagt der Unternehmenschef Western Digitals, John Coyne. Allein für das kommende Vierteljahr prognostiziert Western Digital nun bei einem Umsatz von 1,05 bis 1,25 Milliarden Dollar einen Verlust von 1,10 bis 1,50 Dollar pro Aktie. Bisher waren Analysten von Gewinnen in dieser Größenordnung ausgegangen. [1] Unprofessionelles Risikomanagement als eine Manifestation von kurzatmiger Zockerei. Möglich. Das Verhalten gegenüber Risiken wäre systemimmanent.

Wie sieht die rechtliche Situation aus? „Mit dem 1998 verabschiedeten Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) erhielt das Risikomanagement für deutsche Unternehmen einen höheren Stellenwert. KonTraG verpflichtet börsennotierte Aktiengesellschaften, ein Risikomanagementsystem einzurichten, um Entwicklungen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden, möglichst frühzeitig zu erkennen. Das Management muss also die Unternehmensrisiken mit der nötigen Sorgfalt bei ihren Entscheidungen berücksichtigen. Der 2002 rechtskräftig gewordene Sarbanes-Oxley-Act gibt Regeln zur Unternehmenskontrolle vor, die die Richtigkeit der publizierten Finanzzahlen sicherstellen und Bilanzbetrug oder Unterschlagung verhindern sollen. Betroffen sind die, in den USA börsennotierten Unternehmen. Risikomanagement ist eine Komponente des im Sarbanes-Oxley Act geforderten internen Kontrollsystems (IKS). Trotz der Gesetzeslage und der grundlegenden Relevanz der Risikoanalyse wird in manchen Unternehmen risikobehafteten Vorhaben zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Während das gesamte Management in endlosen Sitzungen über das nächste Jahresbudget diskutiert, wird die Entscheidung über den Bau eines neuen Lagers mit einem Investitionsvolumen von mehreren Millionen Euro in wenigen Wochen getroffen.“ [11]

Risikomanagement kostet Geld. Kein Risikomanagement kostet viel mehr Geld. Ob das den Zeitansager überzeugen wird, strategischer zu denken. Vermutlich nicht. Ob Unternehmen zukünftig Standorte intelligenter auswählen. Wenn keine Uhrmacher in der Verantwortung stehen. Vermutlich nicht.

Zu guter Letzt Albert Einstein, „Zwei Dinge sind unendlich: Das Universum und die menschliche Dummheit.   Aber bei dem Universum bin ich mir noch nicht ganz sicher.“ und Mahatma Gandhi, „Es gibt wichtigeres im Leben, als beständig dessen Geschwindigkeit zu erhöhen.“

Ihnen ein schönes Oktoberwochenende :-).

1] Goebbels, T., Laube, H., FTD, Flut in Thailand legt PC-Branche lahm, 21.10.2011, S. 4
2] Hamel, G., Prahalad, C., Wettlauf um die Zukunft, Berlin 1997
3] Griechisch καταστροφή „Umwendung“, zusammengesetzt aus κατά katá „herab-, nieder-“ und στρέφειν stréphein „wenden“, also „Wendung zum Niedergang“
4] Nicht einfach, weil es sich um nicht-lineare Vorgänge handelt, die u. U. durch Kettenreaktionen entstehen. [5]
5] Mehr Informationen in diesem Blog unter https://shapingalphapower.wordpress.com/2011/10/04/katastrophen-higgs-bosononen-und-galileos-holle/, bzw. in dem Buch Len Fishers, Kapitel 5, S. 67 ff
6]  Indem man die finanzielle Auswirkung, z.B. 100 Mrd. mit der Wahrscheinlichkeit multipliziert, mit der dieses Ereignis eintrifft. Vielleich 0,01 Prozent. 100 Prozent entspricht 1,  0,01 Prozent entspricht 0,0001 (= 10**-4). Der Erwartungswert beträgt also 10**9 x 10**-4=10**5
7] Maly, H., Sind Sie Mittwochs schon im Arsch, Blog shapingALPHApower, 3. Februar 2011
8] Evelyn Bromet, State University of New York in Stony Brook, USA, Depressionen sind in den reicheren Ländern deutlich weiter verbreitet, als in den Entwicklungs- und Schwellenländern. http://www.heilpraxisnet.de/naturheilpraxis/depressionen-in-reichen-laendern-weit-verbreitet-22374.php
9] Porras, J., Collins, J., Build to Last, 2002
10] Uni Freiburg, http://www.geologie.uni-freiburg.de/root/projekte/bhutan/text/erosion.html
11] Fiedler, R., University of Applied Science,Die Bedeutung des Risikomanagements für Projekte, Würzburg
12] Lesen Sie mehr dazu im Artikel „Moral Hazard“, am Ende die GEschichte über exponentielles Wachstum und Frösche,
https://shapingalphapower.wordpress.com/2010/06/20/moral-hazard-oder-die-verfuhrung-zum-risiko/

Am Limit

Veröffentlicht: 26. September 2010 in Erfolg, Persönlichkeiten, Zitate
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„Vergleich Dich nie mit anderen. Suche Deine eigenen Grenzen.“

Hier ein beeindruckendes Beispiel von den „Huber Buam“ Thomas und Alexander, zwei Extremkletterern, die beim Speed-Klettern an der Route The Nose (Yosemite Valley) eine 1000 m hohe Wand kletterten. 2  1/2 Stunden waren geplant. Gute Kletterer brauchen für die Wand 3 – 5 Tage.

Hat das irgendeine Bedeutung für Ihre Karriere? Für Ihren Führungsalltag? Natürlich. Wie oft orientieren Sie sich an Gehältern anderer? Wie oft ärgern Sie sich darüber, dass andere besser bezahlt werden? Wie oft blockieren Sie diese Gedanken? Tag und Nacht. Tägliches Schicksal junger Manager auf dem Karriere-Trip. Statt dessen sollten Sie Ihre Ziele/ Limits selbst definieren und sich darauf konzentrieren. Grenzerfahrungen zu suchen. Dazu gehört viel Selbstbewusstsein und Gelassenheit [s. Post über Bayer-Chef Wenning]. Das kann man üben. Mit Geduld und Disziplin.

Auf der Hauptseite meines Blogs finden Sie links im Menue ein Feature, das man leicht übersehen kann. Blogroll.

In Wikipedia finden Sie dazu die Erläuterung: Blogroll, auch dt. Blogrolle, ist eine meist gut sichtbare Linksammlung zu anderen Blogs. Im Falle unseres Blogs ist es eine Sammlung von Links zu Internetanwendungen, von denen ich annehme, dass Sie Ihnen nützlich sein werden, Fragen im Zusammenhang mit den Beiträgen in diesem Blog (sog. Posts) schnell beantwortet zu bekommen. Die Anwendungen gehen über das, was Sie in Wikipedia finden teilweise weit hinaus.

Aktueller Anlass für den Einsatz der Blogroll könnte die Information aus der Financial Times Deutschland von heute sein [1]. Hintergrund: In vertraulichen Übernahmeverhandlungen ist der französische Pharmakonzern Sanofi-Aventis beim Biotechkonzern Genzyme abgeblitzt. Sanofis Konzernchef Viehbacher droht mit einem feindlichen Übergriff und weist auf die Unfähigkeit des US – Managements hin.

Ihre Fragen könnten sein: Was steckt dahinter? Ist die Übernahme des Biotech-Konzerns für Sanofi zwingend erforderlich? Warum Genzyme? Gibt es einen generellen Trend/ Grund für Pharmaunternehmen, Biotech-Unternehmen zu übernehmen?  Wie erfolgreich (Innovationen, Umsatz, Gewinn) sind Pharma-Unternehmen? Wie sieht es da bei Biotech-Unternehmen aus? Wenn es schon Übernahmen gab, wie teuer waren sie? Wie umsatzstark sind die Großen in der Biotech-Branche? Wie umsatzstark sind die Großen der Pharmaindustrie. Sie interessiert die Entwicklung der letzten 10 – 20 Jahre.

Lassen Sie uns einen Blick Blick in der Blogroll unter „Organize Knowledge“ werfen. Dahinter verbirgt sich die semantische Suchmaschine „kngine“. Semantische Suchmaschinen durchsuchen Inhalte. Suchmaschinen wie Wikipedia sind vergleichsweise dumm. Sie suchen nur die Zeichenfolge, die Sie eingeben, z. B. „Bank“. Wikipedia ist eine – im Gegensatz zur semantischen Suchmaschinen – eine syntaktische Suchmaschine und findet z. B. auf die Frage nach „Bank“ 761 Millionen Treffer. Wenn Sie für die Überprüfung jedes Hinweises eine Minute investieren, brauchen Sie ca. 145 Jahre. Zu viel bei Ihrer statistischen Lebenserwartung. Recherche-Profis engen nun die Fundmenge ein durch die Verwendung „Boolescher Operatoren“ wie UND, ODER, ÄHNLICH oder NOT. Suche „Bank AND Finanz“, zum Beispiel. 204 Millionen Treffer. Das läßt sich im Laufe Ihres Lebens abarbeiten. Hauptberuflich. Die syntaktische Suchmaschine ist nicht in der Lage, aus dem Satzzusammenhang heraus zu beurteilen, ob die Bank eine Sitzgelegenheit oder ein Finanzinstitut ist. Semantische Suchmaschinen können das. Wie auch wir Menschen.

Schnuppern wir also etwas herum unter Blogroll. Wählen Sie „Organize Knowledge“. Klicken Sie links oben auf „kngine stats“, ein Statistik-Portal, das auf riesige Mengen an Daten aus zuverlässigen Quellen zugreifen kann: UN, Weltbank, CIA Factbook und andere. Geben Sie die Frage ein und „search“. Das Ergebnis sind ca. 50 Treffer. Hier ein Auszug. Sehen Sie sich z. B. die Konzernumsätze (companies revenues) an.

Ich habe links im Menue dieser Seite, die Firmen ausgewählt, die ich als Pharma- oder Biotech-Companies kenne und als Zeitraum die letzten 10 Jahre festgelegt. Die Umsatzsteigerungen der ausgewählten Unternehmen pendeln seit dem Jahr 2000 zwischen – 25 % und + 25 %. Auffällig ist die braune Linie von Sanofi-Aventis. Die zugehörigen Werte sind in 2004/ 85,76 %, 2006/ 5,42 %, 2007/ -2,27, 2008/ -0,97 %. Sanofi-Aventis kam durch einen Merger in 2004 zustand. Vergleichbar, wenn auch nicht so drastisch, sind die Umsatzentwicklungen bei Pharmacia Corp. zu Beginn des Jahrzehnts und beim Generika-Hersteller Teva ab 2006. Ich habe leider nur eine Biotech-Firma gefunden – Biogen Idec Inc. mit einer Steigerung in 2008, die über dem Branchenschnitt der Pharmafirmen liegt. Was erst einmal nichts heißt. Der Wert muss nicht representativ für Biotech sein.


Lassen Sie uns einen Blick auf die Jahresüberschüsse (Net Income) werfen. Sanofi ist in absoluten Zahlen zwischen 2006 und 2008 im Mittelfeld. In 2008 liegt Roche Holding Ltd. mit 10194 Mill $ auf Platz 1, gefolgt von Sanofi-Aventis mit 6001 Mill. $ auf Platz 4.



Wie sieht es mit dem Eigenkapital aus? Dem Vermögensanteil abzüglich aller Schulden. Er umfasst gezeichnetes Kapital, Kapitalrücklagen, Gewinnrücklagen, Gewinnvortrag/ Verlustvortrag und Jahresüberschuss/ Jahresfehlbetrag und soll uns als Hinweis dienen, wie potent Sanofi-Aventis ist, um z. B. andere Unternehmen aufzukaufen. Vielleicht um Umsätze zu steigern und damit Marktanteile. Sanofi-Aventis liegt in 2008 mit 62.727 Mill. $ deutlich vor Novartis (50.288 Mill. $) und Roche (41.814 Mill. $).


Resumee zum jetzigen Zeitpunkt. In 2008 ist die Umsatzsteigerung für Sanofi rückläufig und  die Betriebsergebnisse sind eher durchschnittlich. Das Unternehmen steht in 2008 noch sehr gesund da.

Langfristig steht der Erfolg mit der Innovationskraft. Wie sieht es da mit Sanofi aus? Lassen Sie uns einen Blick in „kngine“ zu den Patenten werfen. Welche Alternativen gäbe es bei unzureichender Innovationskraft? Steigerung der Innovatioen der eigenen Forschungen. Zukauf innovativer Unternehmen, vielleicht Biotech-Unternehmen. Änderungen der Lizenzstrategie. Mehr und bessere Lizenzen einkaufen, u.v.m. . Vielleicht noch eine Anmerkung zum Thema Innovation. Der Management-Guru Thomas Peters weist mit einer Frage auf eine Lösung zur Steigerung der Innovationskraft hin „Wie bekommt man die Seele eines kleinen Unternehmens in ein großes hinein?“ Also – ab in die Patentdaten! Leider finden sich hier nur wenige Pharmafirmen und keine Biotech-Company. Sanofi-Aventis ist leider nicht dabei. Nehmen wir an, die wenigen Daten seien representativ (aus Zeitgründen). Die Pharmabranche scheint im Vergleich zum Telekommunikationsunternehmen Lucent die besten Zeiten hinter sich zu haben. So – das soll es zu den Einsatzmöglichkeiten des einen Links in der Blogroll für heute sein. Ich hoffe, es hat Ihnen ein wenig Spaß gemacht.

1] FTD, Sanofi spielt sich als Retter auf, 31. August 2010, S. 4

Attentat auf die Twin Towers, BP im Golf von Mexico, Wald- und Torfbrand um Moskau herum, Finanzmarktkrise – wieso werden Katastrophen (1) nicht rechtzeitig vorhergesehen? Und warum werden vorbeugende Maßnahmen häufig nicht rechtzeitig ergriffen? Möglichkeiten dazu gäbe es. Issues Management wäre eine davon. Woran scheitert es?

„An issue ignored is a crisis invited – Ein Thema zu ignorieren, das die Öffentlichkeit bewegt, ist die Einladung zu einer Krise.“ Henry Kissinger, ehemaliger US-Außenminister.

Issues Management bezeichnet ein Frühwarn- und Reaktionssystem, welches das Umfeld eines Unternehmens oder einer Organisation beobachtet und analysiert und so Krisenprävention aber auch Chancenkommunikation ermöglicht. Auch an zahlreichen Katastrophen läßt sich erkennen, wie Themen zu spät erkannt und aufgegriffen worden sind. Durch dieses Defizit hatte das Management jede Möglichkeit verloren, die öffentliche Debatte von der eigenen Seite aus zu steuern.

Die zunehmende Unübersichtlichkeit des globalen, digitalisierten Informationsflusses, der stärker gewordene Legitimationsdruck auf Politiker Manager oder Unternehmer  und die Dynamik des Mediensystems haben einen Bedarf nach Orientierung und Früherkennung von Risiken und Themen wachsen lassen.

98 Prozent der Top-Manager halten nach einer Studie der Universität Witten/Herdecke (2002) die Beobachtung und Analyse des Unternehmensumfeldes für wichtig bis sehr wichtig, aber nur 20 Prozent der befragten Unternehmen verfügten zu diesem Zeitpunkt über ein etabliertes Instrument.

Ziel des Issues Managements ist es, Abweichungen zwischen den Erwartungen und der Wahrnehmung der Stakeholder und den Aktionen der Organisation rechtzeitig zu erkennen und diese Lücken zu schließen. Dabei versteht sich Issues Management nicht als kommunikationsintensive PR, sondern als strategisches Instrument, an dem stets sämtliche Bereiche einer Organisation beteiligt sind.

1) altgriechisch καταστροφή, Komposition aus katá – „herab-“, „nieder-“ und stréphein „wenden“, also eigentlich „Wendung zum Niedergang“
2) 4managers, Website mit umfangreichem Lexikon, inklusive Powerpoint-Präsentationen, zu Management-Begriffen, http://www.4managers.de/management/themen/issue-management/ , 8. August 2010

Wie dumm kann eine Bank eigentlich sein?

Veröffentlicht: 6. August 2010 in Dummheit, Erfolg, Finanzmarkt
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DIe ING Bank wollte für Kunden über 60 in Belgien die Abhebung an Automaten von 2.500 Euro auf 1.000 Euro pro Woche beschränken. Begründung für die Einschränkung. Im ersten halben Jahr 2010 gab es in ganz Belgien 55 Fälle, in denen Ältere Opfer von Überfällen an Bankautomaten waren. Nach wenigen Stunden musste sie den Rückzug antreten.

Die Aktion war weder mit Seniorenorganisationen abgestimmt noch wurde darüber nachgedacht, ob sie mit den europäischen Antidiskriminierungregeln übereinstimme.  Der für Unternehmen zuständige Minister Vincent Van Quickenborne verschickte über Twitter einen Link zu einer Website, mit deren Hilfe man kostenlos die Bank wechseln kann. Im Internet gab es erste Boykottaufrufe. Eine Sprecherin der Bank gab zu „Die Reaktionen haben uns überrascht.““Wie dumm kann eigentlich eine Bank sein?“ lautete am  4. August die Überschrift über dem Kommentar der Zeitung De Standaard. DIe gleiche Zeitung bezeichnete dies als den „Marketingflop des Jahres“.

Schwer vorstellbar, dass niemand in der Bank diese Reaktion vorhergesehen hat. Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Vorstellung und die Ihrer Kunden übereinstimmen? Sagen Sie bitte nicht, Sie lassen eine Umfrage durchführen.

Chancen und Risiken des globalen Finanzmarktes und Erkenntnisse daraus für Ihre Karriere sind Gegenstand dieses Beitrags. Aktueller Anlass sind üppige Gratifikationen, der auf Staatshilfe angewiesenen Geldhäuser, vor allem in den USA. Sie werden sagen, das Thema wurde bis zur Erschöpfung behandelt. Es reicht mir langsam. Trotzdem – ich möchte Sie auf ein interessantes Phänomen hinweisen. Es hat mit dem zu tun, was der Wirtschaftsnobelpreisträger Paul Krugman das Prinzip „Verführung zum Risiko“ nennt [1] und das in der Versicherungswirtschaft „moral hazard“ genannt wird. Oder übersetzt – Situationen, die zum Risiko verführen, enden immer in mehr oder weniger großen Katastrophen. Eher mehr. Was hat das mit Gratifikationen zu tun? Was bedeutet also „moral hazard“ ? Und welchen Vorteil bringt es Ihnen auf Ihrem Karriereweg von diesen Dingen zu wissen?

Moral hazard bezeichnet eine Situation, in der jemand ein Risiko eingeht, für das im Schadensfall nicht er, sondern ein anderer geradestehen muss. Sehr früh stellten Feuerversicherer fest, dass bei „voll versicherten Hauseigentümern verdächtig oft Brände auftraten – vor allem, wenn der vermutliche Marktwert aufgrund veränderter Bedingungen unter die Versicherungssumme gefallen war“ [1, S.78].

Trotz dieser Erfahrungen von Versicherungen und trotz einer langen Tradition des Risikomanagements von Banken bei der Kreditvergabe an private oder geschäftliche Kunden (z. B. Basel II [5]) geriet der globale Finanzmarkt in 2008 und 2009 in eine außerordentliche Schieflage.

Normalerweise sind Kapitalgeber vorsichtig genug, keinen Blankoscheck auszustellen. Sie nehmen eine Zweckbindung der Mittel vor und verlangen vom Kreditnehmer, dass er eine beträchtliche Summe aufbringt, damit er einen hinreichenden Anreiz verspürt, Verluste zu vermeiden. Es gibt mehrere Gründe, von diesen guten Regeln solider Kreditgeschäfte abzuweichen. Ein Grund ist, dieses ganze Spiel findet auf dem Rücken des Steuerzahlers statt.

Bestand diese „moral hazard“ Situation in den vergangenen Jahren auf dem Finanzmarkt? Indizien weisen darauf hin. Im Folgenden sind einige Zitate aufgeführt, die dies belegen sollen, z. B. aus der Tageszeitung „Die Welt“ und der Website „new deal 2.0“. Beide Quellen beziehen sich auf Untersuchungen des Generalstaatsanwaltes von New York, Andrew Cuomo. Er hatte den Auftrag zu untersuchen, ob die Mittel staatlicher Bankenförderung während der Finanzmarktkrise in 2008/ 09 (TARP funding) zu Bonuszahlungen missbraucht werden:

  1. „Ziemlich unbeeindruckt von der noch nicht überstandenen Finanzkrise haben etliche US-Banken wieder satte Bonuszahlungen ausgereicht: Ganz vorne dabei ausgerechnet einige vom Steuerzahler massiv gestützte US-Banken. Die Gratifikationen sind teils höher als die Gewinne der jeweiligen Geldhäuser. So bekamen neun der größten US-Institute zusammen 175 Mrd. Dollar an Finanzspritzen vom Staat und schütteten zugleich 32,6 Mrd. Dollar aus. Bei sechs der Geldhäuser überstiegen die Bonuszahlungen den Gewinn, . . . Die Banken würden in guten wie in schlechten Zeiten hohe Boni zahlen, kritisierte der New Yorker Generalstaatsanwalt Andrew Cuomo scharf . . . [2]. „
  2. Auf der Homepage des Projektes ’new deal 2.0′ vom Franklin and Eleanor Roosvelt Institute steht „Cuomo denounces the culture of big bang bonuses – and it´s worse than you thought [3].“
  3. „Ausgerechnet die zu den größten Verlierern zählende Citigroup schüttete 2008 mehr als 5,3 Mrd Dollar an Boni aus. Und das bei einem Jahresverlust von 27,7 Mrd. Dollar. . . . Kaum vorstellbare, 100 Mio Dollar soll der Chef der Energie- und Rohstoff-Handelssparte der Citigroup, Andrew Hall, Berichten zufolge für 2008 bekommen haben [2].“
Finger weg also von `Moral Hazard‘-Situationen, wenn Sie an langfristig stabilen Beziehungen interessiert sind.
Moral hazard Situationen sind auf Dauer nicht zu kontrollieren. Wenn Sie an einer dauerhaft stabilen Situation in Ihrem Verantwortungsbereich interessiert sind, beseitigen Sie diesen Zustand, in dem ein Mitarbeiter oder ein Prozess oder was auch immer bei guten und schlechten Arbeitsergebnissen gleichermaßen belohnt wird. Wenn in kurzer Zeit hohe Gratifikationen realisierbar sind, ohne ein persönliches Risiko, explodiert die Situation, irgenwann, meist schneller als zu erwarten. Und zwar exponentiell.
Wer sich etwas profunder mit diesem Prinzip auseinandersetzen möchte, dem empfehle ich die gut verständliche Einführung in den Themenkreis „Systemisches Denken im Management“, Reduktion von Komplexität“, „eskalierende Feedbackschleifen“ von Dennis Sherwood [4].

Suchen Sie ‚Moral Hazard‘ Situationen, wenn Sie an extremen Grenzsituationen interessiert sind.
In ‚Moral Hazard‘ Situationen ist die Wahrscheinlichkeit größer, in kurzer Zeit viel Geld zu realisieren, wie im Falle Andrew Halls (100 Mio Dollar pro Jahr) oder sehr viel zu verlieren, wie im Falle Bernie Madoffs (65 Mrd. Dollar [6] mit allerdings 125 Jahren Haft wg. Betrugs).

Lernen Sie in exponentiellem Wachstum zu denken und zu fühlen
Die Geschichte mit den Fröschen und den Seerosen ist – hoffe ich – sehr anschaulich. Der Transfer in Ihr berufliches Alltagsleben möglicherweise nicht einfach. Vielleich geht es Ihnen wie den Fröschen.

Vielleicht erinnern Sie sich an die Geschichte mit der Seerose und den Fröschen? Es war einmal ein großer Teich auf dem eine Seerose wuchs. Und an diesem Teich lebten viele Frösche. Geruhsam und zufrieden, weil der Teich ihnen genug Futter bot. Die Anzahl der Seerosen verdoppelte sich von Tag zu Tag. Aus einer Seerose wurden am nächsten Tag zwei, aus den zweien dann vier und so weiter. Irgendwann würde der gesamte Teich mit Seerosen bedeckt sein und die Frösche würden kein Futter mehr finden.
Ich hatte vergessen zu erwähnen, dass die eine Seerosen genau an der, den Fröschen entgegengesetzten Seite wuchs. Kein Anlass zur Sorge, sagten die Frösche, die Rose ist weit weg und es ist doch nur eine. Und so unternahmen die Frösche nichts, um die Seerosen zu fressen und zu dezimieren. Ich hatte vergessen darauf hinzuweisen, dass es sich um eine sehr seltene Sorte Pflanzen fressender Frösche handelt!
„Wir haben noch sehr Zeit, bis der Teich zugewachsen ist“, sagten sie unisono. Eines Tages war der Teich zu einem Viertel bedeckt. „Wir haben noch viel Zeit“, sprachen die Fösche, „drei Viertel des Teichs sind noch frei“. Genauso am nächsten Tag. „Kein Grund zur Sorge, die Hälfte der Oberfläche ist noch frei“, sprachen sie noch immer unbesorgt. Was für eine Überraschung, als am nächsten Tag nichts mehr von der Wasseroberfläche zu sehen war. Das nennt man exponentielles Wachstum.
Irgendwie fehlt uns ein Gen, um diese exponentiellen Veränderungen intuitiv verstehen zu können. Ebenso den Fröschen. Die Frösche waren auch nicht mit der Theorie eskalierender Feedback-Schleifen vertraut, sonst hätten sie gewusst, dass die Größen in diesem Schleifentypus immer exponentiell wachsen. Arme Frösche.

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[1] Paul Krugman, Die neue Weltwirtschaftskrise,Campus Verlag, 2009, S. 78 f (ISBN 978-3-593-38933-2) sehr empfehlenswert
[2] Boni der US-Banken übersteigen in vielen Fällen den Gewinn, Die Welt, 1. August2009, S. 13
[3] new deal 2.0, Cuomo denounces the culture of big bank bonuses – and it’s worse than you thought, http://www.newdeal20.org/?p=3612,
[4] Dennis Sherwood, Den Wald vor lauter Bäumen sehen,Wiley, 2002,ISBN 3-527-50057-X
[5] „Der Terminus Basel II bezeichnet die Gesamtheit der Eigenkapitalvorschriften, die vom Basler Ausschuss für Bankenaufsicht in den letzten Jahren vorgeschlagen wurden. Die Regeln müssen gemäß den EU-Richtlinien 2006/48/EG und 2006/49/EG seit dem 1. Januar 2007 in den Mitgliedsstaaten der Europäischen Union für alle Kreditinstitute und Finanzdienstleistungsinstitute (= Institute) angewendet werden. Während in der Schweiz die Umsetzung durch die Eidgenössische Bankenkommission geleitet wird, erfolgt diese in Deutschland durch das Kreditwesengesetz, die Solvabilitätsverordnung und die MaRisk. http://de.wikipedia.org/wiki/Basel_2
[6] http://de.wikipedia.org/wiki/Bernard_L._Madoff,