Kurze Geschichte der Unternehmensstrategie

Veröffentlicht: 16. Februar 2011 in Strategie
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Alfred Krupp (1812-1887)

Nach dem zweiten Weltkrieg endete nach und nach die Zeit der großen Unternehmerfamilien. Namen wie Engelhorn, Krupp, Vickers, de Wendel, Toyoda, Mitsui, Rockefeller und Carnegie standen für den Beginn des Industriezeitalters. Sie waren in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts Begründer revolutionär neuer Branchen. Eisen, Pharma, Öl, Chemie und Eisenbahn waren untrennbar mit ihren Namen verbunden. Ihre Familienmitglieder verloren allerdings in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts zunehmend an Einfluss in den Unternehmensleitungen.

Sie wurden abgelöst durch Manager. Die Unternehmen begannen anders zu ticken. Unternehmensgründer waren häufig geniale Strategen und schlechte Planer. Sie hatten charismatische und starke Persönlichkeiten. Sie entschieden aus einer tiefen Überzeugung heraus, das Richtige zu tun. Ihre wesentlichen „Strategiewerkzeuge“ waren Intuition und unter Umständen Vorwärts-Buchhaltung, also operative 5 bis 10-Jahrespläne/ Budgets auf Grund von Markt- beobachtungen und Trendextrapolationen. Mit den Managern wurde die Bauchentscheidung zunehmend obsolet. Sie wurde durch den Kopf ersetzt. Schwerpunkt BWL. Statt Intuition formale Werkzeuge. Peter Drucker meinte dazu in 1996 „Das einzige Persönlichkeitsmerkmal, das alle effektiven Führungskräfte, denen ich begegnet bin, gemein hatten, war etwas, was sie nicht besaßen, Sie hatten kein oder sehr wenig Charisma und konnten mit dem Begriff und seiner Bedeutung wenig anfangen.[1]“

Michael Porter

Michael Porter

Mit den Managern begann die Stunde der Unternehmensberatungen und der StrategieGurus Mit groben Werkzeugen fing Ansoff in den 50er Jahren an, strategisch zu analysieren und zu planen. Namen wie Drucker, Gälweiler, Hax, Kaplan, Porter, Hamel, Prahalad, Ulrich, Probst, Gomez,Nalebuff stehen für deren Weiterentwicklung. Der Werkzeugkasten an strategischem Gerät erreichte bis 1990 eine respektable Größe. Trotzdem waren die Ergebnisse in der praktischen Umsetzung eher enttäuschend. Mit Mintzberg begann der vorübergehende Abgesang der Beschäftigung mit Strategien [2]. Die 90er Jahre waren das Jahrzehnt des Shareholder Value. Statt langfristiger Perspektiven waren Quartalsbilanzierungen gefragt. Zeitansager statt Uhrmacher bestimmten nun die Geschäftswelt, schreibt der Strategiechef der Boston Consulting Group Bolko von Oettinger [3]. Die kulturelle und geographische Zuordnung war schnell getroffen. Die Zeitansager gehören zur angelsächsischen Welt. Die Uhrmacher zur kontinentaleuropäischen. Für Zeitansager sind nach von Oettinger  Mittel und Zweck von Unternehmen Geld. Sie erzielen Gewinne, um damit noch höhere Gewinne zu erwirt-schaften. Uhrmacher sind etwas Größerem verpflichtet. Sie definieren Qualität, verhelfen Innovationen zum Durchbruch und setzen Standards dafür, was ihre Branchen zu leisten vermögen.

Seit dem “ Boom and Bust“ der New Economy in 2000/2001 begann ein Umdenken. Ein Revival der Strategie zeichnete sich ab. Der Shareholder-Value Ansatz betonte sehr einseitig die Erhöhung des Marktwertes von Unternehmen. Dies führte zu Auswüchsen, die politisch und ethisch zunehmend schwerer zu ertragen waren. Außerordentlich hohe Erwartungen in attraktive Märkte wurden als Realität angesehen. Risiken wurden herunter gespielt. Analysten forderten das schnelle Geld. Dies war das Ende strategischen Planens.

Marshall McLuhan (1911-1980)

Marshall McLuhan (1911-1980)

Seit dem Fall des Eisernen Vorhanges in 1989 hat die Globalisierung der Welt an Geschwindigkeit zugelegt. Im globalen Dorf des Medientheoretikers Marshall McLuhan [4] verbreiten sich Veränderungen außerordentlich schnell. Diese dynamischen Effekte müssen neue Strategien und Werkzeuge berücksichtigen. Dies gilt auch für andere neue Trends, wie die zunehmende Vernetzung von Unternehmen. Statt Wertschöpfungsketten müssen zukünftig Wertschöpfungsnetze berücksichtigt werden. Zunehmende Komplexität und Dynamik sind also wichtige Anforderungen an Strategiefindungen. Spieltheorie, Komplexitätstheorie und Systemtheorie bieten sich für die Lösung praktischer Unternehmensprobleme an. Die „Laws of Simplicity“ [7] John Maedas sollten über den neuen Strategiekonzepten schweben. Einfach und verständlich sollten Strategien formuliert und kommuniziert werden. Ich denke, das wahrhaft Schöne ist immer sehr einfach.

Bauch und Kopf scheinen zwei extrem unterschiedliche Herangehensweisen bei der Analyse und Planung des Strategiegeschäft zu sein. Vielleicht gibt es hier im Sinne Siddhartas Philosophie einen „Goldenen Weg der Mitte“. Vielleicht beginnt die Gehirnforschung diesen Weg zu skizzieren. Heute versteht man zunehmend wie der „Bauch“ – denken Sie an unsere Unternehmensgründer – bei Entscheidungen funktioniert [5]. Unter anderem Dank des Gehirnforschers Gerhard Roth von der Universität Bremen. Menschen können komplexe Sachverhalte extrem schnell analysieren. Verstand und Vernunft spielen hierbei eine eher untergeordnete Rolle. Sie sind lediglich zwei Berater neben einigen anderen, wie gute Erfahrungen, traumatische Erlebnisse. Das limbische System scheint der Chef im Gehirn zu sein. Dieser nahe am Kleinhirn angesiedelte Teil unseres Gehirns entscheidet, was als Problem akzeptiert wird, welche Berater es konsultiert und wie das Problem gelöst werden soll. Der Volksmund hat schon lange für diesen Beraterkreis um das limbische System herum die Bezeichnung „Innerer Schweinehund„. Der Name zeigt sehr schön dessen Qualitäten. Tragischerweise findet der Schweinehund keine Berücksichtigung in betriebswirtschaftlichen Konzepten. Er ist schlecht greifbar und begreifbar und deshalb messbar. Er entzieht sich dem Wunsch zuverlässig in Kosten-Nutzen-Rechnungen einbezogen zu werden.

Ein gutes Strategiekonzept ist eine Sache, die Umsetzung eine andere. Viele Konzepte scheitern bereits beim ersten Kontakt mit der Praxis. Der ehemalige Vorstandvorsitzende von Bankers Trust, Alfred Brittain, formulierte es so: “ You can come up with the best strategy in the world – the implementation is 90 percent of it.“[6] Wahrscheinlich spielt der „Goldene Weg der Mitte“ zwischen Kopf und Bauch auch hier eine entscheidende Rolle. Strategische Konzepte sind nicht mehr nur elitäre „Geheimsache“ der Unternehmensleitung sondern Angelegenheit des gesamten Managements, vielleicht sogar der kompletten Belegschaft. Deshalb müssen Strategien von Kopf und Bauch verstanden und getragen werden. Vertrauen spielt hier eine wichtige Rolle. Der berühmte Soziologe Niklas Luhmann bezeichnet Vertrauen als risikobehaftete Vorleistung [8]. Die Spiel-

Anatol Rapoport (1911 - 2007)

Anatol Rapoport (1911 – 2007)

theorie läßt grüßen und nennt nach dessen Vordenker , Anatol Rapoport, diesen Ansatz „Tit-For-Tat“ [9], „Wie-Du-Mir-so-Ich-Dir“. Umsetzungen von Strategien bedeutet Veränderungen von Organisationen und Veränderung der Einstellungen von Menschen in Organisationen. Methodische Ansätze hierzu aus der „Management Theorie/ Praxis“ heißen z.B. „Führung“, „Change Management“ oder „Lernende Organisationen“. Diese Ansätze gehören u.a. zum Bereich der Organisationssoziologie oder des Organisational Behaviour.

 
Last but not least: Ohne professionelles Projektmanagement läuft bei der Umsetzung auch des allerschönsten Strategiekonzeptes – NICHTS.

[1] Peter Ducker, zitiert bei: Glenn Rifkin, Leadership: Can it be Learned? In: Forbes ASAP. 8. April 1996, S. 104
[2] Henry Mintzberg, The Fall and Rise of Strategic Planning, In: Harvard Business Review, Januar-Februar 1994, S. 107
[3] Bolko von Oettinger, Plädoyer für die Ungewissheit, Die ZEIT, 09/ 2003
[4] Marshall McLuhan, The Global Village. Der Weg der Mediengesellschaft in das 21. Jahrhundert, Paderborn, 1995
[5] Gerhard Roth, http://www.bmbf.de/pub/kosmos_gehirn.pdf
[6] Hermann Simon, Think, Frankfurt, 2004, S. 25
[7] http://lawsofsimplicity.com/
[8] Niklas Luhmann, Vertrauen – ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität, UTB Wissenschaft.1968
[9] http://de.wikipedia.org/wiki/Anatol_Rapoport

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